O RH NO ESPAÇO PÚBLICO
Eloir Machado Pacifico

Sumário

O RH no espaço público: evolução das práticas e perfil de recursos humanos em Porto Velho Resultado de Monografia apresentada a Universidade Candido Mendes-UCAM-Rio de Janeiro, como requisito para aprovação no Curso de Gestão de Recursos Humanos, em 31 de julho de 2010, sendo aprovada a apresentação com Conceito “EXCELENTE”

I-RESUMO
A presente pesquisa “O RH NO ESPAÇO PÚBLICO: EVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS E PERFIL DE RECURSOS HUMANOS EM PORTO VELHO” foi desenvolvida na Coordenação de Recursos Humanos da Secretaria Municipal de Administração – SEMAD e nas DIAAs - Divisões Administrativas das Secretarias que compõem a Administração Municipal. Abordam aspectos como Humanismo, Valores, Cultura, Conhecimento e Motivação em Recursos Humanos e teve como objetivo identificar o que é necessário para que os serviços prestados por este setor aos usuários sejam mais eficientes e eficazes sem deixar de lado a humanização do atendimento e a motivação dos prestadores de serviço e, a caracterização de um perfil de recursos humanos. Como técnica de coleta de dados utilizou-se de questionário estruturado, com questões abertas e fechadas, o que possibilitou a identificação de aspectos que caracterizaram e responderam ao objetivo proposto. Fez ainda um breve histórico da evolução de recursos humanos de modo geral e, então, se volta para essa evolução no Brasil. Para situar a Coordenação de Recursos Humanos fez-se uma breve pesquisa histórica do Município de Porto Velho, desde sua criação e desenvolvimento até os dias atuais. Finalizando, chega-se a conclusão de que a Coordenação de Recursos Humanos da Administração de Porto Velho está desenvolvendo ações junto aos servidores, tais como cursos e capacitações, graduações e pós-graduações, além de incentivos remuneratórios que promovem a auto-estima e motivação, conduzindo os servidores a eficiência e em razão disso, a eficácia de seus serviços, além de caracterizar um perfil para recursos humanos no espaço público do Município de Porto Velho.

PALAVRAS-CHAVES: Gestão, Recursos Humanos, Gestor para RH, Eficiência, Eficácia.

II-INTRODUÇÃO
A presente pesquisa: “O RH no Espaço Público: Evolução das Práticas e Perfil de Recursos Humanos em Porto Velho”, investiga através dos aspectos: humanismo, valores, cultura, conhecimento e motivação no espaço de Recursos Humanos, o que é necessário para que os serviços desenvolvidos por este setor sejam eficientes e quais características seriam importantes para um perfil de recursos humanos (RH) que o leve a uma provável excelência, pois ao longo das décadas, toda vez que se pensa a questão ou que se busca serviços em RH, logo se depara com as dificuldades enfrentadas por este setor, quais sejam: servidores despreparados emocionalmente ou com capacitação não suficiente para a demanda; baixa motivação, às vezes proporcionada pelo despreparo para o trabalho. Percebe-se ainda a forma de recompensa/salários que são insuficientes para o custeio de suas obrigações familiares e pessoais, sem contar ainda, com a competição interna por ascensão a postos que nem sempre poderiam ser ocupados por tais, já que na realidade administrativa, os cargos são ocupados por partidários e não por servidores efetivos ou pessoas preparadas para os mesmos; não existindo, no quadro, um plano de cargos e salários estabelecidos em funcionamento na administração pública, que seja satisfatório.
Dessa forma, o presente trabalho buscou elucidar se os serviços prestados por RH atendem os anseios dos usuários no âmbito da administração pública? Esses serviços prestados por RH têm atendido a demanda ou são ainda insuficientes e quais são as deficiências ou não, apresentadas por este setor? A hipótese é a de que os serviços oferecidos por RH são satisfatórios e que tem atendido a demanda interna e externa.
Pensando na Administração Pública e no que se refere à Gestão de Recursos Humanos, esta pesquisa realizou sua coleta de dados no departamento, ou seja, na Coordenação de Recursos Humanos da Secretaria Municipal de Administração e, nas Divisões Administrativas – DIAAs, das  Secretarias que compõem a estrutura da administração do Município de Porto Velho, objetivando evidenciar o nível de cultura e conhecimento dos servidores que lá desenvolvem suas atividades de forma que responda as hipóteses levantadas e se atinja os objetivos propostos.
Assim, este trabalho demonstra se o atendimento no âmbito do RH vem cumprindo a demanda e oferecendo aos seus usuários serviços de qualidade e eficaz e, para tanto, como poderá ser observado no desenrolar dos capítulos que o compõem, estudos literários foram realizados para uma argumentação filosófico-teórica e uma comparação com a atualidade prática, bem como, uma pesquisa de campo, que busca as respostas ao problema e assim, evidenciar o objetivo, respondendo as hipóteses e, para tanto, a pesquisa está organizada em três capítulos, sendo que no capítulo 1, encontra-se a Evolução da Administração de Recursos Humanos com ênfase ao Brasil. O segundo esboça sobre a década de 90 e o perfil de gestor de recursos humanos e, o terceiro capítulo, apresenta a pesquisa de campo no âmbito da Coordenação de Recursos Humanos e um histórico do Município de Porto Velho e, a Conclusão apresenta a leitura dos dados da pesquisa

III-DESENVOLVIMENTO
CAPITULO I: O RH NO ESPAÇO PÚBLICO: EVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS E PERFIL DE RECURSOS HUMANOS  EM PORTO VELHO
1.1- Evolução da Administração de Recursos Humanos
Quando se fala em Recursos Humanos, logo vem à mente o movimento da Administração Científica e como não poderia deixar de ser, volta-se a sua origem nos Estados Unidos, conforme Gil, com as experiências de Frederick W. Taylor (1856 – 1945) e na França com Henri Fayol (1841 – 1925), pois foi Taylor que com base em suas observações concluiu que os operários poderiam produzir muito mais do que vinham fazendo desde que houvesse uma racionalização do trabalho. No entanto, foi Fayol que com sua experiência de vida enquanto diretor de grandes minas e usinas siderúrgicas contribuiu significativamente para o movimento da Administração Cientifica, elaborando uma doutrina que ficou conhecida como fayolismo e esta conferiam aos subordinados a capacidade técnica com os seguintes princípios: conhecer, prever, comandar, coordenar e controlar (GIL, 2001. P.18).
Segundo Gil (2001, p.19), Henry Ford (1868-1947), contribuiu para fundamentar a Administração Cientifica, sendo ele o pioneiro na indústria automobilística, pois afirmava que a diminuição de custos de toda a produção deveria ser em massa, com tecnologias que levassem os operários a produzir o máximo e, com cada um deles desenvolvendo uma tarefa especifica, além de uma boa remuneração e jornada menor de trabalho.
Entretanto, com o surgimento da Escola das relações humanas, constatou-se que seria interessante à relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. Então, conforme Gil, a base para esses movimentos foi desenvolvida por estudos do psicólogo americano Elton Mayo (1890-1949). Foi com base nas experiências de Mayo, que se passou a dar mais importância às relações humanas e aos fatores como a comunicação, a motivação, a liderança e os tipos de supervisão. Assim, a relevância do fator humano canalizou para o refinamento da ideologia da harmonização entre trabalho e capital. (GIL, 2001, P.19).
Após a Segunda Guerra Mundial, nos Estados Unidos observa-se a crescente presença dos sindicatos e como conseqüência alteram-se as estruturas a administração de pessoal, passando de seção de pessoal para departamento de relações industriais, alterando inclusive, o perfil de seus dirigentes. Assim, a partir da década de 50, esse movimento ganha novas dimensões, em virtude do fortalecimento das organizações sindicais.
Vale ressaltar que o aparecimento da Administração de Recursos Humanos deve-se aos conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à Gestão de Pessoas que nasceu dos estudos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy (1901-1972). Foi ele quem verificou que princípios de algumas ciências poderiam ser aplicados a outras, desde que entendidos como sistemas, quer sejam eles físicos, químicos, sociais, psicológicos, etc., e, ainda, sob óptica integradora e, a partir da década de 50 este conceito passou a ser utilizado nas Ciências Sociais e na Sociologia. Alguns teóricos passaram então, a enfatizar os estudos dos sistemas sociais. Entretanto, parece ser na administração que a Teoria Geral dos Sistemas mais contribuiu, inclusive especificando as atividades administrativas em sistemas de: produção, comercialização e de recursos humanos, etc., conforme citado por Gil (2001, 20-21).
Dessa forma, a Administração de Recursos Humanos passou a ser entendida como Administração de Pessoal baseada em uma abordagem sistêmica, como pode verificar a seguir na conceituação definida por Gil, tal como se apresenta:
Um conjunto de elementos unidos por alguma forma de interação ou interdependência; uma combinação de partes, formando um todo unitário; um conjunto de elementos materiais ou ideais, entre os quais se possa encontrar uma relação; uma disposição das partes ou elementos de um todo, coordenados entre si e que funcionam como estrutura organizada.(GIL, 2001,p.21)
Seguindo esse raciocínio se observa na citação acima, que todas e quaisquer partes que complementam uma estrutura, são consideradas como sistemas, já que seus papeis se completam dando ao todo sua estrutura definitiva. Assim, quando um organismo começa a enfocar o sistema na gestão de seus recursos humanos, passa então a ter que observar algumas características que foram muito bem enfocadas por (GIL, 2001):

Interdependência das partes: numa administração que se vê como sistema, torna-se fácil verificar suas partes como subsistemas interdependentes. Estes, embora sejam distintos, apresentam-se inter-relacionados e o funcionamento adequado requer feedback de ambas as partes; Ênfase no processo: a administração sistêmica é dinâmica e não se vê como estática, mas como um processo de continua mudança; Probabilismo: seu discurso é caracterizado pela  probabilidade;Multidisciplinaridade: busca contribuição nos mais diversos campos do conhecimento;Concepção multicausal: os fenômenos em relação aos indivíduos são observados e analisados, considerando os múltiplos fatores que poderiam interferir em sua ocorrência;Caráter descritivo: enquanto as tradicionais se preocupam em definir o que deve ser feito, as sistêmicas procuram compreender fenômenos e deixar a escolha dos objetivos aos indivíduos que a compõe; Caráter multimotivacional: de acordo com as teorias psicológicas, os atos humanos podem ser determinados por múltiplos motivos. (GIL, 2001), p. 21-22.

É bom que se lembre que com a globalização da economia, evolução das comunicações, o desenvolvimento tecnológico, a competitividade e etc., a partir da década de 80, nem todas as empresas conseguiram sobreviver e, as que sobreviveram sofreram várias experiências, dentre as quais, a reengenharia, a terceirização e o douwnsizing (Reducción del tamaño de una empresa, involucra recursos humanos y procesos), que produziu conseqüências dramáticas para seu pessoal.
Salienta-se que as criticas a esses procedimentos, determinou a partir da década de 90, questionamentos de como estava sendo desenvolvida a Administração de Recursos Humanos, pois se estas eram tratadas como recursos, precisariam ser administrados para se obter delas o máximo rendimento e que, consequentemente, fariam parte do patrimônio da empresa.
É bom que se lembre que foi a partir daí que os críticos sugerem que as pessoas passem a ser tratada como parceiros da empresa e, como tais, seriam fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, acima de tudo, o mais importante, a inteligência e, dessa forma, passariam a integrar o capital intelectual da organização e não mais seriam tratadas como simplesmente empregados e, sim como parceiros, segundo Chiavenato, (1999 d, p. 7).
Como se tem observado até agora, a gestão de recursos humanos vem evoluindo de tal forma que já se pode vislumbrar uma nova forma de gestão e esta vem sendo tratada como gestão de pessoas ou gestão de capital humano, o capital intelectual. De qualquer forma, verifica-se que esse modelo vem ganhando adeptos, uma vez que muitas empresas vêm incentivando seus empregados a participar das decisões e os utilizando ao máximo para adquirir sinergia necessária ao seu crescimento.
Para CHIAVENATO,
...o desafio central: as pessoas como base de excelência empresarial. A empresa constitui o ambiente dentro do qual as pessoas trabalham e vivem a maior parte de suas vidas. E a excelência no bojo da empresa moderna, significa fundamentalmente uma questão de estrutura e de processo, de arquitetura e de dinâmica, a saber: a) A estrutura organizacional como ferramenta para a realização dos objetivos empresariais. b) Os recursos humanos, o clima e a cultura organizacionais como processos de obtenção da realização humana, do comprometimento pessoal e da elevada produtividade.(CHIAVENATO, 1992, p.8).

Ainda segundo o autor, neste contexto as pessoas dão algo de si mesmas e esperam algo em troca, seja a curto ou a longo prazo. E então, o modo como o ambiente é modelado influencia a qualidade de vida, o comportamento e os objetivos pessoais, influenciando, inclusive, o funcionamento da empresa. Para Chiavenato, o crescimento das empresas a partir de 1950, trouxe a necessidade de uma estruturação adequada e então, para que viesse a funcionar satisfatoriamente essa estrutura teve que se especializar horizontal e verticalmente. Essa especialização horizontal inseriu a departamentalização, provocando a divisão do trabalho e com a estrutura vertical surgiu a hierarquia, ou seja; os níveis hierárquicos tais como: supervisão, chefia, gerência e direção.Chiavenato (1992- p.8).
De qualquer forma a Gestão de Pessoas ou Gestão de Recursos Humanos aponta para um leque de atividades tais como a seguir,  descrito por (GIL, 1999, p.24-25)

 

Como se pode verificar no quadro 1, as diferenças são referentes à nomenclatura e tomando-se qualquer desses esquemas, se dimensiona as inúmeras atividades de gestão de pessoas ou gestão de recursos humanos e dessa forma:
a) procura, suprimento, recrutamento, agregação são sinônimos de seleção de pessoas;
b) desenvolvimento e aplicação referem-se às atividades que as pessoas vão realizar no setor;
c) manutenção, remuneração, compensação e recompensa são as atividades realizadas que permitem a criação de condições ambientais e psicológicas favoráveis às pessoas;
d) pesquisa, relação com empregados, controle e desenvolvimento e monitoração estão relacionadas ao acompanhamento e controle de pessoal e das atividades, resultado do trabalho desenvolvido pelas pessoas.

Este quadro apresenta atividades clássicas dentro de recursos humanos, pois a partir da década de 90, se observa a introdução de outras atividades. No entanto, embora sejam consideradas novas atividades, muitas delas já faziam parte da Administração Geral e dentre estas, se apresentam: Motivação, Comunicação e Liderança, além de Gestão da Qualidade e Negociação que surgiram em decorrência da evolução dessa matéria em questão, evidenciando os desafios e avanços que toda organização tende a enfrentar.
1.1.1 - Os Desafios e os Avanços
a)Avanços
Os avanços da tecnologia mudam significativamente as empresas e para que essa tecnologia avançada produza informação relevante se faz necessário um suporte humano inteligente. Nesse sentido, as pessoas são os elementos mais importantes para efetivar respostas às mudanças no ambiente e no campo da comunicação, uma vez que a Globalização faz parte de nossa realidade e não há como mascarar.
b)Desafios
Segundo Ulrich, a tarefa primordial que está sendo imposta aos gestores já nesse novo milênio, é o de superar desafios. O grande desafio é o da mudança e mais mudança. Sendo assim, as pessoas devem desenvolver a capacidade de superar desafios, ou seja, aprender com muita rapidez e de inovar continuamente, assumindo novas estratégias, apresentando velocidade e naturalidade nas ações, uma vez que esses desafios em recursos humanos podem surgir com base nos desafios ambientais, das organizações e os individuais. E nesse sentido é preciso que os administradores estejam constantemente atentos à demanda.(ULRICH.2000.,p.35)
Nesse sentido, o setor de serviços, nas ultimas décadas, tem apresentado níveis de crescimento bem mais acelerados do que nos demais setores da economia. Essa expansão se dá em virtude de vários fatores, sendo: mudança na preferência dos consumidores, alteração da legislação, criação de novos regulamentos e, sobretudo, os avanços científicos e tecnológicos que inclusive provocaram a extinção de muitos empregados industriais. O desempenho das atividades do setor de serviços tem requerido cada vez mais profissional com elevados níveis de capacitação técnica e dessa forma os processos de seleção tendem a se tornar mais aprimorado para garantir às empresas, pessoal habilitado em seus quadros.Nesse contexto o capital humano se torna estratégia fundamental para superar as transformações. Não são apenas máquinas e equipamentos que se tornam ultrapassados; os conhecimentos e as habilidades também e o trabalhador qualificado passa a ser o diferencial. Cabe aos gestores, proporcionar os meios para garantir o ajustamento. As atividades relativas à gestão de pessoas tendem a ser cada vez mais descentralizada, a seleção de pessoas passa a ser conduzida pelos dirigentes; o treinamento passa a ser atribuição das chefia que em decorrência devem apresentar um novo perfil. Milkovich e Boudreau (2000) enfatizam que existem evidências crescentes e uma maior consciência de que o treinamento e a educação são investimentos estratégicos para a prosperidade nacional, portanto, apenas conseguem atingir um resultado significativo e uma maior produtividade, se estiverem em sintonia com a educação do trabalhador. Por isso, o treinamento, torna-se também, uma atividade e não apenas uma estratégia, conforme afirma Milkovich e Boudreau:
 
Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atividades que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos das organizações. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.( MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 338)

Para Drucker em o “Admiravel mundo do conhecimento” , a aprendizagem acontece na medida em que as pessoas são estimuladas e respeitadas como seres humanos e atuantes em um processo de crescimento e desenvolvimento em que aprendem e ensinam muitos conceitos que trazem de sua experiência. As pessoas necessitam desenvolver-se para atender o que a organização ou ambiente profissional lhes demandam. Aponta ainda que: “o grande aprendizado será a integração dos profissionais em várias equipes simultaneamente e só o domínio do conhecimento permite esta mobilidade”. (DRUCKER, 1997, p. 64).
Partindo do ponto de vista anterior, acredita-se que o gerente de uma organização precisa ser um gestor de recursos humanos e o chefe deve ser um educador, isto por que, como no passado, os administradores eficientes são valorizados. Entretanto, nesse contexto da era da informação, o tempo que disporão para provar competência, tende a ficar menor, uma vez que o mercado tem se tornado mais exigente em relação aos serviços e produtos e, os agentes por sua vez, não deverão ser selecionados tão somente pelas suas capacidades técnicas inerentes a um determinado setor, mas sim, também pela competência que apresentam em outras áreas da administração. Então, neste caso, as capacitações precisam ser realizadas dentro da própria empresa.
Para Chavienato,
O gerente pode criar e desenvolver climas organizacionais através de intervenções no seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na questão de reciprocidade, na escolha de seu pessoal, no projeto de trabalho de sua equipe, no treinamento de sua equipe, no seu estilo de liderança, nos esquemas de motivação, na avaliação da equipe e, sobretudo, nos sistemas de recompensas e remuneração. (CHIAVENATO. 1992, p.52).

Toda empresa possui uma cultura que é caracteriza pelos valores, pela regularidade do comportamento dos seus membros, pela filosofia de suas políticas e pelo clima expresso em seu layout físico, além da interação de seus membros entre si e com o público externo. Vale salientar que organizações que promovem ajustamento cultural em relação às mudanças, apresentam melhores condições de se desenvolverem e, conforme Chavienato:

Quando as pessoas agem de acordo com as expectativas de outras, o seu comportamento é eminentemente social. A cultura representa o ambiente de crenças e valores, costumes, tradições, conhecimentos e praticas de convívio social e relacionamento entre as pessoas. Através da cultura, a sociedade impõe suas expectativas e normas de conduta sobre os seus membros condicionando-os a se comportarem da maneira socialmente aceitável aos seus padrões, crenças, valores, costumes e práticas sociais. Da mesma maneira como ocorre com a sociedade, cada organização social também tem sua cultura própria e característica. A cultura organizacional condiciona e determina as normas de comportamento das pessoas dentro de cada empresa. (CHIAVENATO, 1992, p. 49).

Dessa forma, não se pode deixar ignorar o grau de motivação do empregado no desempenho de suas funções. Claro que a motivação está no individuo, mas a empresa contribui decisivamente nessa disposição individual ou coletiva. Cabe, portanto, a empresa proporcionar um ambiente motivador se quer manter empregados qualificados. Nesse sentido, a redução de dependência é eficaz para conferir qualidade ao trabalho e promover revolução na organização, o que já eleva o grau de motivação, pois envolve uma das dimensões mais criticas em uma organização, que é o poder. Então, mais do que nunca as empresas precisam implantar programas de qualidade de vida que envolva dimensões relacionadas ao estilo de gestão, tais como: liberdade e autonomia para tomada de decisão e o oferecimento de tarefas significativas, pois os empregados tendem a querer trabalhar em lugares mais acolhedores. Dessa forma, estariam as empresas, garantindo seu capital intelectual.
No Brasil, essas mudanças não tiveram a mesma proporção, uma vez que a presença e pressão dos sindicatos não aparentavam nenhuma significância. Atualmente as empresas brasileiras de grande e médio porte mantêm departamentos de recursos humanos, porém, a adoção dessa designação parece que é apenas, para se apresentar numa característica de modernidade. Mas para que se observe melhor esta questão, acompanhemos a seguir a evolução de recursos humanos, no Brasil, para então, após, se dar inicio aos dados da pesquisa sobre o Departamento de Recursos Humanos da Secretaria Municipal de Administração de Porto Velho e para que se possa conceituar um perfil de gestor para este departamento.

1.2- Brasil: Evolução de Recursos Humanos

a) Período: 1890 a 1930
Compreender o que se pode chamar de Administração de Recursos Humanos só ocorre quando se leva em consideração a existência de uma base industrial sólida. Em vista a isso, essa compreensão, no inicio do século XX deve levar em consideração a representatividade do proletariado industrial no contexto da população brasileira, uma vez que a estimativa era de 80% localizada no campo. Entretanto, apesar da pouca representatividade do proletariado na vida nacional, conheceram-se momentos significantes de efervescência trabalhista no período, graças à presença de trabalhadores europeus dotados de elevado grau de conscientização política.
Vale enfatizar que como força sindical nas três primeiras décadas do século XX, lembra-se o numero de jornais operários que circulavam em São Paulo e Rio de Janeiro, bem como a eclosão dos movimentos grevistas que de acordo com GIL (1999d, em São Paulo ocorreram 28 greves, sendo que duas dessas foram gerais: (1907 e 1917). Essa última serviu para alertar os Patrões e os Poderes Públicos para a urgência de medidas e adequações de proteção ao trabalhador, a ponto de se iniciarem, logo após a greve, a criação de cooperativas visando o barateamento dos gêneros de consumo. Entretanto, foi somente na década de 30 que se concretizou a Legislação Trabalhista. Por esta razão, a atividade de recursos humanos nesse período se limitava às tarefas ligadas aos cálculos da retribuição.(GIL,1999d, p.52).

b) Período: 1930 a 1950
Conforme Aquino (1979), as relações de trabalho, a partir de 1930, é percebida com significativas alterações. O Governo Getulio Vargas se instalou por meio de uma revolução e promoveu amplas intervenções nas questões trabalhistas. Já no primeiro ano, criou o Ministério do Trabalho, Indústria e Comercio. No ano seguinte foi criado o Departamento Nacional do Trabalho com o objetivo de promover medidas de previdência social e melhoria nas condições de trabalho.
Os eventos mais importantes desse período tiveram lugar após a instalação do Estado Novo (1937); a nova Constituição atrelou os sindicatos ao Estado e proibiu greves. Em 1940 foi criado o imposto sindical e em 1943, surgiu a CLT - Consolidação das Leis do Trabalho, que cria a Carteira de Trabalho, regulamenta o horário de trabalho no comércio e na indústria e define o direito de férias remuneradas; instituiu as comissões mistas de conciliação, estabeleceu as condições de trabalho de menores na indústria, entre outras.
Dessa forma, para atender as crescentes exigências trabalhistas, as empresas sentiram necessidade de se organizar e para tanto, passaram a incluir em sua estrutura a seção de pessoal. Surge então a figura do chefe de pessoal, contratado para cuidar das rotinas trabalhistas. A Administração de Pessoal neste período era legal, disciplinadora, punitiva e paternalista. O chefe de pessoal era um profissional que cuidava, principalmente, de atividades burocráticas e disciplinares. Não se preocupava com aspectos de integração, produtividade e bem estar da mão de obra. Administrava papéis e não pessoas. , (Aquino, 1979:65-66). 
Apesar de o Estado Novo ter concedido alguns benefícios aos trabalhadores, serviu também para acabar com o sindicalismo e o movimento operário. As eleições sindicais se tornaram farsas e ao Ministério do Trabalho ficou reservado o direito de reconhecer as diretorias eleitas e de intervir nos sindicatos. Foi somente com a queda do Estado Novo, em 1945, que o movimento operário começou a ressurgir.

c) Período: 1950 a 1964
Conforme Rodrigues,(1996), a década de 50 caracterizou mudanças significantes nas relações de trabalho. Nesse período ocorreu a expansão da indústria siderúrgica, petrolífera, química e farmacêutica e a implantação das indústrias automobilísticas. Como conseqüência desse impulso, o proletariado passou a constituir-se pelos trabalhadores das indústrias metalúrgicas e petroquímicas. Essa nova classe operaria não sofre a influência de ideologias revolucionarias e seus atritos com empresários assumem mais o aspecto de conflito industrial do que de luta de classes.(Rodrigues, 1966:180).
A partir de então, surgem novas oportunidades de trabalho, eleva-se o nível de qualificação e conseqüentemente de aspiração e de conscientização dos trabalhadores. Essas mudanças passam a requerer a presença de um novo profissional para gerenciar os problemas de pessoal. Então surgem os departamentos de Relações Industriais. Entretanto, o sistema de ensino não estava adequado para preparar esse novo profissional e os cargos são preenchidos com os antigos chefes de pessoal, alterando-se, em muitos casos, somente a nomenclatura. A partir daí, já no inicio da década de 60 verifica-se a progressiva aceleração da politização da classe operária. Os sindicatos agrupam-se em federações de acordo com o ramo industrial e passam por cima da legislação e em 1962 criam as Centrais Sindicais: CGT – Central Geral dos Trabalhadores, e CTG – Comando Geral dos Trabalhadores e, assim, observa-se notável queda no ritmo do crescimento econômico do país e elevado índice inflacionário; esses fatores contribuíram para a deposição de João Goulart em março de 1964.

d)Período: 1964 a 1978
Segundo Gil, (1999), as contribuições da década de 50 levaram os militares a assumir o poder em 1964 e como conseqüência os organismos do movimento operário foram dissolvidos e as lideranças sindicais foram abafadas. Dessa forma o clima tornou-se adverso para reivindicações; pouquíssimas greves ocorreram e as empresas não tiveram mais dificuldades para negociar com os trabalhadores. Já a partir de 1968 até 1973 o Brasil sofreu um surto de crescimento econômico. Em vista a isso, Empresas cresceram, modernizaram-se e em conseqüência, foi mais valorizado a planificação, à tecnologia e profissionais especializados. Nesse contexto a valorização do profissional de Recursos Humanos, do administrador de empresas, passou a ser mais valorizado. Entretanto, esse milagre econômico não durou muito e a partir de 1973 a situação já não possibilitava muito otimismo. Vieram os choques do petróleo, os níveis de inflação aumentando, a mão de obra tornou-se escassa nos grandes centros e os movimentos operários, abafados por uma década, voltou a se manifestar. (Gil. 1999, p.55),
Esse quadro levou as empresas a concentrarem sua atenção à administração de seus recursos, tanto materiais e financeiros quanto em relação aos recursos humanos e resultou numa atenção maior esta área pouco considerada até então, tais como: treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos, salários e benefícios. Assim, nesse contexto, algo de novo passa a acontecer e, uma nova visão é visualizada dentro dos movimentos trabalhistas.

e) Período: 1978 a 1989

Com a progressiva democratização do país, as ações reivindicatórias dos trabalhadores começaram a tornar-se mais visíveis, e a negociação – palavra quase esquecida nas duas décadas anteriores – passou a integrar a agenda dos empresários. As lideranças operárias, com freqüência cada vez maior, passaram a ser convocadas para discussão acerca de assuntos trabalhistas. (GIL. 1999, p..56).

A inflação marcou a década de 80. Os níveis de desemprego aumentaram e os trabalhadores passaram a perceber menos, além do que as inovações tecnológicas contribuíram para o corte de pessoal. Apesar das conquistas obtidas pela Constituição de 1988, como jornada de 40 horas, 1/3 sobre o valor de férias a classe trabalhadora sofreu grandes perdas. Uma dessas perdas diz respeito à área de recursos humanos, inclusive com a desativação de setores inteiros nos campos de treinamento e desenvolvimento. Em vista a isso o período foi marcado pela popularização de conceitos, tais como: descentralização, downsizing, empowerment, excelência, gestão japonesa, jus in time, reengenharia, reestruturação, remuneração variável, etc., e entramos então, para um novo período de grandes alterações, como veremos no capítulo a seguir.

CAPITULO II : A DÉCADA DE 90 E O PERFIL DE GESTOR PARA RECURSOS HUMANOS
Para Gil (1999), grandes e profundas mudanças nos campos políticos e econômicos abrem a década de 90 e o esfacelamento dos estados comunistas reafirma a hegemonia política e militar norte-americana, cujo marco foi a coalizão de 30 paises para expulsar as tropas iraquianas do Kuwait, na Guerra do Golfo, em 1991. A partir daí, os Estados Unidos reafirmam sua liderança e apresentam um crescimento galopante e sem precedentes em sua história. Esse período foi marcado com dois fatos altamente significativos, sendo: 1º. a hegemonia norte-americana; 2º. e principal: o desenvolvimento tecnológico no campo da informação, a globalização. Isso fez com houvesse integração das economias e das sociedades, fato este que levou a uma homogeneização cultural e popularização das tecnologias de informação. Assim a Globalização é tida como um dos mais importantes eventos do século XX, mas passou a ter seus efeitos criticados já no final da década, por críticos e autoridades do Banco Mundial e do FMI. A principal critica aferida a situação foi à concentração de riqueza e elevação dos níveis de desemprego em todo o mundo.
Não só nesse período intensificou-se o desemprego, mas também a economia informal e a migração de trabalhadores para esse mercado, caracterizado pela ausência de garantias trabalhistas. E então, defender o emprego passou a ser a principal luta dos trabalhadores e em conseqüência, houve nesse período, uma diminuição das greves, tanto que em 1989 foram registradas 2.000 greves no país e em 1992, apenas 600. Isso não significa que o poder dos trabalhadores fosse desconsiderado, mas se observa que nessa época, já se começava a falar em pacto social. (GIL. 1999, p.57).
A força sindical então passa a se dedicar às causas sociais e os eventos indicam a recuperação das energias dos sindicatos. A recessão econômica afeta a área de recursos humanos das empresas e, as empresas passaram a requerer departamento de pessoal mais enxuto, pois devido ao desenvolvimento da informática, várias atividades desse setor tornaram-se mais simplificadas e apesar de muitas empresas terem enxugado a área de recursos humanos, verificam-se mudanças significativas nesse setor no âmbito das empresas brasileiras decorrentes das mudanças no contexto global. Em muitas grandes empresas o setor de RH assumi dimensão comparadas a de finanças e marketing, desenvolvendo políticas de qualidade.
Observa-se que há um descompasso entre discurso e prática, pois essa valorização que é um dos pontos chave da administração faz parte nos discursos dos profissionais de recursos humanos, mas não se verifica, na prática, na maioria das empresas. As mudanças observadas, sobretudo na última década dos anos 90, geraram inúmeras indagações a respeito do papel a ser desempenhado pelo profissional de recursos humanos. Entretanto, nunca as empresas dependeram tanto das pessoas que compõem suas organizações.
Vale lembrar aqui que há uma busca incessante por rapidez: desenvolvimento de produtos mais rápidos, produção mais rápida, entrega mais rápida, processamento de informações mais rápido, serviço mais rápido e implementação mais rápida, ou seja, os desafios são aparentes. No entanto, para que essa aceleração aconteça e se apresente eficiente e eficaz é necessário o constante aprimoramento de seus executores. Desse modo à gestão de pessoas deve ser desenvolvida por pessoa, mesmo de dentro da empresa, que seja capaz de oferecer orientação técnica para elevação dos níveis de desempenho, tanto profissional quanto pessoal de sua equipe.
Hoje já se pode observar tanto a nível local quanto a nível nacional, que existe uma preocupação incessante para a formação de pessoas na área de recursos humanos. Isso é visto nas palestras que presenciamos no dia a dia, sendo oferecidas por entidades governamentais e não governamentais viabilizando que pessoas se preparem para uma gestão por eficiência e eficácia. Tais palestras estão recheadas dos acessórios relacionados aos níveis de motivação e desenvolvimentos das capacidades individuais e organizacionais para RH, de maneira que as pessoas possam desenvolver suas competências com dinamismo, trabalhando valores e cultura para um RH mais humanizado e ao mesmo tempo, eficiente e eficaz que simboliza a qualidade total dos serviços.
No entanto, observam-se no serviço público alguns comportamentos que dificultam, ainda a implantação desse conceito, segundo exposto por Jose A . Monteiro, como segue:

“COMISSÕES DE INQUERITO E DE SINDICÂNCIA:Geralmente há uma preocupação maior em se punir culpados do que em evitar e corrigir os erros.(isso não significa que não deva haver punições.) ESTRELISMO: Corrigir coisas erradas e mal feitas não traz resultados (aumento de salários ou votos) para ninguém. É mais fácil e rentável fazer outra coisa. ESQUIVAMENTO:“ Isso não foi do meu tempo!”  “ Não tenho nada a ver com isso!”  “Eu avisei, mas fui voto vencido!” “ Isso foi da gestão anterior!”  É incrível o manto de proteção que se cria para acobertar e desculpar erros. DESCOMPROMETIMENTO:“Minha responsabilidade só vai até aqui!” “ou” Ao Dr. XX...” Evita-se tomar decisões comprometedoras ou assumir responsabilidades. AUTO – SUFICIÊNCIA:“Só quem sabe fazer isso sou eu! Se eu ensinar a alguém, alguém vai querer o meu lugar”. A auto-suficiência sobre o trabalho sobre à situações constrangedoras. Tais como encaminhamento de um “processo” que só fulano sabe e que está trancado em sua gaveta. Daí, “só quando ele voltar de férias!” ADIAMENTOS:Se o problema é difícil ou comprometedor faz-se o problema e o interessado andar. Quando mais tempo passar melhor. Ou o problema se resolve por si, ou o interessado desiste. VALORAÇÃO DA QUALIDADE:Alem de agregar qualidade, um processo agrega, também, um valor a todo elemento processado. Qualidade e valor são, portanto, dois conceitos intrinsecamente relacionados. Quando um cliente pergunta a respeito da eficácia de um determinado produto, ele está questionando o quanto de qualidade foi agregado ao produto que lhe interessa. Quando ele pergunta: “quanto custa? Ele quer saber o quanto de valor foi gasto para se obter aquela qualidade. Ele quer avaliar a relação entre qualidade e preço. Para atender as necessidades do cliente é necessário haver, no processo, uma adequação entre a qualidade incorporada ao produto e as despesas realizadas para sua obtenção: o preço do produto”.( MONTEIRO.1991, p. 21,22).

Conforme disse J. A Monteiro, (1991, p.28), “o valor de uso é o para que serve um bem”. Entretanto, na empresa pública essa noção de valor está diretamente ligada à necessidade social. Quando o produto de um processo é inferior ao mínimo esperado, ele esta dando prejuízo e neste caso medidas devem ser tomadas, quais sejam: ou aumenta-se a produção ou cortam-se os custos. Entretanto, considerando a relevância do processo, é aconselhável aumentar a produção, pois o que importa é a qualidade do produto e/ou dos serviços.
Em se tratando de serviços de RH, onde os produtos são altamente variados, vale ressaltar que para que esse processo apresente seu valor desejado, se faz necessário o repensar as praticas as culturas e aperfeiçoar os conhecimentos em busca desta qualidade total, ou seja; um serviço eficiente e eficaz em beneficio de seus usuários, depende de pessoal qualificado e motivado, apresentando um grau relevante de conhecimentos culturais.
No intuito de apresentar qualidades na gestão, o próximo item mostra, teoricamente, o perfil de um gestor para recursos humanos, onde o produto principal são seus serviços e, onde o interesse da maquina pública é oferecer aos usuários um serviço de qualidade.

2.1 - O Perfil de Recursos Humanos
Este item esboça, na teoria, um perfil para gestor de Recursos Humanos que busca em sua gestão desenvolver serviços eficientes e eficazes em favor de seus clientes, ou seja; os usuários de RH. Antecipando a exposição sobre o assunto, destacamos que não se espera que o chefe seja um especialista em sua área, mas que pelo menos apresente conhecimento básico sobre o assunto. Então vejamos a seguir o que caracteriza o perfil adequado para recursos humanos frente às organizações e diante desta nova profissão que se apresenta com vários papeis profissionais, sem deixar de lado a motivação e o papel do gestor para recursos humanos, eficiente e eficaz.

2.1.1 - Numa abordagem de característica ao gestor e líder ante a nova profissão e seus variados papeis
Vários estudos foram realizados e costumam basear-se em diferentes abordagens, porém, entre tantas, três delas são as mais discutidas. Vale salientar que a primeira delas vê liderança como combinação de traços pessoais; a segunda enfatiza o comportamento líder e, a terceira pressupõe que as condições que determinam à eficácia da liderança varia conforme a situação apresentada.
Segundo Gil (1999, p.221), para Warren Bennis (1989), seis características básicas são indispensáveis, ou seja: todo líder dever ter: visão orientadora, paixão, integridade, confiança, curiosidade e ousadia e para John W. Gardner (1990), diz ser quatorze os atributos necessários, quais sejam: vitalidade física e energia, inteligência e capacidade de julgamento; disposição para aceitar responsabilidades, aptidão para as tarefas; compreensão dos seguidores e suas necessidades; habilidades para lidar com as pessoas; necessidade de conquista; capacidade de motivar; coragem, resolução e perseverança; capacidade de conquistar e manter confiança; capacidade de administrar, decidir e estabelecer prioridades; confiança; ascendência, domínio e afirmação, e adaptabilidade. Gil (1999, p.221),
Vale salientar que tais afirmações não foram bem aceitas e ao ficar claro que a eficácia dos lideres não estava nos traços pessoais, passaram a identificar os comportamentos que tornariam os lideres mais eficazes. E a principal abordagem que ficou evidente foi a ênfase no treinamento, pois os comportamentos podem ser aprendidos. Assim, um líder orientado para o empregado enfatiza as relações humanas de seu trabalho e admite que, sem exceção, todos os empregados são importantes e, neste caso se torna atento às necessidades individuais e pessoais. Assim passou-se a levar em consideração os lideres que estabeleciam liderança e consideração pelas pessoas. Entretanto, a consideração pelas pessoas e a orientação para as tarefas são situações independentes, mas não podem ser vistas como pontos opostos de um ato contínuo. Um gerente que leva em consideração as pessoas não se torna necessariamente menos voltados à tarefa e de acordo com varias pesquisas, os gerentes mais bem sucedidos são aqueles que combinam em alta, ambas as dimensões. Tais considerações nos levam a identificar o peso de cada um desses fatores em determinado conjunto de circunstancias e prever um estilo de liderança eficiente e ao mesmo tempo, eficaz.

a) A Nova Profissão
Nesse contexto, a nova profissão, requer que o profissional tenha conhecimento da cultura da empresa; Saiba trabalhar a diminuição de custos; Enfrente novos desafios, enriquecendo sua função; Possua rapidez na resolução dos problemas; Desenvolva maneiras de funcionalidade que promova a proximidade com seus clientes; Promova o acompanhamento constante dos processos, mesmo após o implantar; Administrar a resistência interna devido às mudanças; Não deixar que os níveis de amizade interfiram na administração da empresa e não se deixar envolver por competições internas, e sim, trabalhar em parceria.
Segundo Antonio Vieira de Carvalho e Luiz Paulo do Nascimento: A atividade de RH só pode se manifestar plenamente no chamado “sistema administrativo aberto”, pois estes sistemas trocam matéria e energia com o ambiente externo. Tanto o ambiente externo quanto o ambiente interno deve contribuir decisivamente para que os objetivos sejam alcançados em função do planejamento de RH, pois essas metas fluem para as metas gerais da
empresa.(CARVALHO, 1997, p. 4, 5).

b) RH e os Papeis do Profissional
Todo gestor de pessoa deve ter em mente que ele precisa ser alguém capaz de: ser agente de mudança; estar comprometido com resultados; estar inteirado dos acontecimentos; mostrar racionalidade e isenção; ter bom nível cultural geral; conhecer sua área de atuação; agregar conhecimentos; ter facilidade de diálogo e relacionamento; estabelecer uma relação de confiança; ter perfil negociador; colocar ênfase nas pessoas; ter comportamento ético; ter perfil inovador; ter disposição para assumir riscos; ter sensibilidade e equilíbrio; possuir pensamento estratégico; saber compartilhar responsabilidade; perceber e lidar com sentimentos; propor ações que possam ir à raiz do problema e, saber lidar com resistências.
Assim observados, salienta-se que dentre os papeis desempenhados pelo profissional de recursos humanos, destacam-se, conforme GIL: Comunicador, Selecionador, Treinador, Avaliador de desempenho, Analista de cargos, Motivador, Líder, Negociador, Gestor de qualidade, Coach. Gil: (1999 p.66)
Neste caso, ser um verdadeiro profissional de RH não significa tão somente sair do trabalho operacional para o estratégico, mas sim, dominar tanto processos operacionais e estratégicos como o de pessoal de maneira que no desenvolvimento das habilidades citadas, possa promover a qualidade dos serviços de Recursos Humanos através de seu pessoal, onde estes se apresentem e sejam estimulados seus níveis motivacionais, quer sejam por meio de treinamento, avaliação de desempenho, participação efetiva nas decisões e, principalmente nos modos de recompensas praticadas.
Vale salientar que tais qualidades devem estar estabelecidas na visão do gestor, uma vez que acima de quaisquer outros papéis agregados aos recursos humanos, ele lida diretamente com pessoas e, essas por si só, são complexas e necessariamente deverão ser estimuladas no sentido do desenvolvimento de suas habilidades de forma que se sintam motivadas.

c) RH Motivado
Qual a importância de um RH motivado? No mundo competitivo, as empresas exigem pessoas comprometidas, pois com capacidade são sempre mais fáceis de serem encontradas, já que o conhecimento tem se tornado mais acessível nas últimas décadas. Nesse sentido a motivação é combustível essencial para que esse comprometimento se estabeleça nos empregados, tanto para trabalhos individuais quanto os de grupos. Os funcionários com esse grau de comprometimento é que estão sendo requisitados para fazerem parte dos grupos estratégicos nas empresas, tanto as de porte privado quanto nas estatais, pois serão as molas mestras no desempenho da produtividade.
De acordo com Archer, a motivação é a alavanca que leva as pessoas a agirem. Hoje se apercebe que esse sentido de motivação está relacionado às necessidades do individuo e que essas necessidades são distintas entre um individuo e outro. As necessidades são intrínsecas nas pessoas. Não podem os gerentes colocar necessidades nas pessoas. Isso significa que os gerentes não são capazes de motivar, mas de satisfazer as necessidades humanas ou ainda, contrafaze-las, como bem disse Archer, (1990, p.8).
Entretanto, isso não significa dizer, que embora os gerentes não possam motivar as pessoas, o assunto deva ser deixado de lado; claro que não, significa dizer que estes precisam estar atentos às necessidades e, neste caso criar as condições necessárias a sua motivação, pois um dos maiores problemas enfrentados pelas organizações é a falta de motivação que é constituída pelas necessidades primárias do ser humano, já que o comportamento humano é motivado pelo desejo de atingir algum objetivo. Nem sempre, porém, este objetivo é conhecido pelo indivíduo. Boa parte da motivação humana localiza-se na região abaixo do nível do consciente. A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos (motivos entendidos como desejos ou impulsos que ocorrem no interior dos indivíduos) e esses motivos tendem a perder sua força ao serem satisfeitos. Quando isso ocorre outras necessidades competitivas se tornam mais intensas. Também se observa mudança na força dos motivos quando sua satisfação é bloqueada.
A motivação vem da importância que cada um dá ao seu trabalho, do significado que é atribuído a cada atividade desse trabalho e de cada pessoa que busca o seu próprio referencial de auto-estima e auto-identidade. Quanto mais adiantada, tecnologicamente, se torna uma organização, tanto mais importante e crucial se torna à maneira pelas quais os gerentes despertam a motivações em seus subordinados.
Os motivos que levam a motivação são os mais diferenciados possíveis entre os funcionários de uma mesma empresa ou organização, mesmo que estes estejam a no desempenho de suas atividades dentro do mesmo setor. É bom que se evidencie que a percepção da motivação pode ser observada em situações bastante simples até, tais como: um sorriso espontâneo, uma mesa organizada, a tentativa da resolução de problemas em menor espaço de tempo e às vezes até mesmo certo rubor nas faces indica o grau de motivação da pessoa.
A motivação torna as pessoas mais leves e dinâmicas no desenvolver de suas habilidades e as estimulam na busca de novos conhecimentos e essa busca de novos conhecimentos eleva o grau de auto-estima do ser e o eleva a não neutralidade nas suas ações, pois o individuo pode até mesmo dar conta de seu recado, mas sua ação se tornaria anulada, uma vez que agiu mecanicamente e não conseguiu transpor além de sua obrigação.
Nesse sentido, o grau de motivação pode ser elevado a partir de pequenos gestos de valorização das pessoas e de suas tarefas; o reconhecimento de que a busca do conhecimento para elevação de sua cultura administrativa pode desencadear condições favoráveis para o enriquecimento das ações de RH na busca da eficiência e eficácia de seus serviços. Acredita-se que a falta de habilidades para o desempenho de determinadas funções  desgasta o individuo e o deixa inseguro, o que provavelmente o tornará desmotivado. Nesse sentido é necessário uma atuação de gestor capaz de verificar tais dificuldades e proporcionar ao funcionário condições para que haja o melhoramento no desempenho de suas habilidades e competências funcionais.
Mas de que forma isso poderá ocorrer? Acredita-se que na valorização do individuo como pessoa humana, encorajando-a na busca dos novos conhecimentos, reconhecendo seus avanços, proporcionando incentivos, enriquecendo suas funções, possibilitando melhorias, bem como, avaliando os resultados com práticas justas e responsáveis de forma a promover mudanças e delegando autoridades.

d) O papel do gestor para eficiência e eficácia em RH
A qualidade dos serviços de RH é apresentada na eficiência de pessoal e na eficácia de seus serviços; para tanto, é necessário que o gestor não seja simplesmente gestor, mas que seja acima de tudo um líder. Mas qual seria a diferença ou a semelhança entre gestor e líder?
Neste contexto, parte-se do principio que ao gestor de RH cabe a responsabilidade estratégica das ações e alto grau de conhecimento das atividades que serão desenvolvidas no setor; ao líder cabe a responsabilidade no sentido de se fazer aceito e respeitado por seus superiores, mas principalmente por seus subordinados, pois serão estes que irão desenvolver as atividades que farão a diferença quanto à eficácia de seus serviços.
Dessa forma o gestor de RH deve apresentar além das habilidades de conhecimento, a capacidade de liderança baseada em seu prestígio pessoal, de forma que adquira a confiança de seus subordinados e deles o respeito pessoal e profissional.

CAPITULO III: APRESENTAÇÃO E ANALISE  DOS DADOS DA PESQUISA
Este capítulo mostra, antes da apresentação dos dados da pesquisa de RH, uma abordagem histórica de Porto Velho, sede da Secretaria Municipal de Administração que é o Órgão responsável pelo Departamento de Recursos Humanos, para então, somente após a exposição desses fatos históricos, adentra-se a pesquisa sobre a atuação do Departamento de Recursos Humanos, objeto principal deste trabalho.

3.1 - Porto Velho: um pouco de história
A cidade nasceu na margem direita do Rio Madeira e não ia além da Av. Pinheiro Machado e da Rua Brasília. O resto eram floresta e igarapés. Seu povo não além de 50 mil habitantes. O acesso era somente pelo rio e os grandes navios atracavam na cidade trazendo mercadorias e visitantes. Os moradores mais abastados viajavam de avião. A pista do aeroporto começava na Rua Pinheiro Machado, onde hoje está localizado o Ginásio de Esportes Cláudio Coutinho e terminava onde hoje está instalada a Esplanada das Secretarias do Estado de Rondônia.
O bairro “Caiari”, ainda hoje existente, era formado por um dos primeiros conjuntos residenciais construídos no Brasil, e lá viviam os “categas” – (pessoas influentes da sociedade), funcionários da Estrada de Ferro Madeira-Mamoré e no então Território Federal de Rondônia. À beira do Madeira, como ainda hoje, estavam os bairros Triângulo e a Baixa da União, além claro, do “Alto do Bode”, como citado no livro de Marcos Teixeira, 2001. Precedendo à primeira área residencial da cidade, o pátio da ferrovia, com suas casas para o pessoal qualificado separados por demais funcionários e trabalhadores braçais e mesmo um “bairro” Alto do Bode iniciou a seguir, uma outra cidade. (TEIXEIRA. 2001, p. 143).

a) Criação de Porto Velho - Lei nº. 757 de 02 de outubro de 1914 e a origem do nome
Segundo Amizael Gomes da Silva, em seu livro “Conhecer Rondônia”,  a origem do nome de Porto Velho deu-se em 1866, quando soldados foram enviados para o local onde iniciaria os trabalhos e após o local foi ocupado por lenhadores que vendiam para combustível das maquinas. A construção da estrada de ferro Madeira-Mamoré, iniciou em 04 de julho de 1907. (SILVA, 1999, p.81).
Foi Percival Farquar, proprietário da empresa Madeira-Mamoré Co Ltda, que afinal conseguiu concluir a ferrovia em 1912, e foi inaugurada em 1º. De agosto de 1912 (após as frustradas tentativas dos anos de 1872, 1874, 1878 e 1883), mas desde 1907 usava o velho porto para descarregar materiais para a obra e, quando decidiu que o ponto inicial da ferrovia seria aquele (já na província do Amazonas), tornou-se o verdadeiro fundador da cidade e, quando foi oficializada pela Assembléia do Amazonas, em 02 de outubro de 1914, pela Lei nº. 757 e recebeu o nome Porto Velho. (SILVA,1999; p. 81,82, 85).
Embora o Município tenha sido instalado em 1914, foi somente em 1915 que tomou posse o Intendente Municipal, como frisa o texto de Marcos Teixeira, em seu livro: Historia Geral: Rondônia:
Em 1915, chegou a Porto Velho e tomou posse, no cargo de Intendente Municipal o Major de Engenharia do Exercito Fernando Guapindaia. Desse período até 1924, o Governo Municipal foi exercido por superintendentes e o Poder Legislativo pelo Conselho Municipal, composto por intendentes. (TEIXEIRA. 2001, p. 143,144).
Porto Velho foi elevada às categorias de cidade e capital pela Legislação: Lei No. 1.011 de 07/07/1919 eleva a povoação sede da comarca de Porto Velho à categoria de cidade. O Status de Capital: Decreto Lei federal No. 5.839 de 21/set/43 define a cidade de Porto Velho como capital do Território Federal do Guaporé. Surge Rondônia: Lei federal No. 2.731, de 17/02/56, em homenagem à Cândido Mariano da Silva Rondon, desbravador e humanista, altera para Território Federal de Rondônia, o nome do Guaporé. Território Federal do Guaporé: Decreto Lei nº. 5.812 de 13 de Setembro de 1943 cria o Território, unindo terras dos estados do Mato Grosso e Amazonas. O Estado de Rondônia: Lei Complementar No. 4, de 22/dez/81 cria o Estado de Rondônia, instalado em 04/01/82, tendo Porto Velho como sua capital, conforme se vê na página da Prefeitura Municipal de Porto Velho, através do site:  (http://www.portovelho.ro.gov.br,)

b - Porto Velho Antiga
Quando enfim, a obra da Estrada de Ferro Madeira Mamoré foi concluída em 1912, e realizada a retirada dos operários, a população registrada de Porto Velho foi de 800 pessoas, conforme se verifica na seguinte citação, baseada na explanação de Marcos A D. Teixeira e Dante Ribeiro da Fonseca, que diz em seu livro de Historia Regional:Rondônia:
...(a ferrovia do diabo) informa a seguinte composição dos “importados” durante o ano de 1910: 1636 brasileiros e portugueses, 2211 antilhanos e barbadianos, 1450 espanhóis mais 299 pessoas de nacionalidade desconhecida totalizando 5596 trabalhadores não qualificados. Conforme o mesmo autor a M.M.R.C.L. recrutou, entre os anos de 1907 e 1912, 21.783 trabalhadores de varias partes do mundo. A população registrada de Porto Velho em 1912 foi de 800 pessoas, muito pouco para o numero tão grande de imigrantes, mesmo considerando que boa parte partiu com o final da construção da ferrovia.(TEIXEIRA; FONSECA, 2001, p.141,142).
Segundo os historiadores, TEIXEIRA, RIBEIRO e CASTIEL, Porto Velho nasceu das instalações portuárias, ferroviárias e residenciais da Madeira-Mamoré Railway. A área não industrial das obras tinha uma concepção urbana bem estruturada, onde moravam os funcionários mais qualificados da empresa, e onde estavam os armazéns de produtos diversos, etc. De modo que, nos primórdios pareciam duas cidades: a área de concessão da ferrovia e a área pública, pois eram duas pequenas povoações, distintas e separadas por uma linha fronteiriça denominada Avenida Divisória, hoje a Avenida Presidente Dutra. Cada uma dessas povoações tinha comércio, segurança e, quase, leis próprias. As vantagens eram para os ferroviários, face à realidade econômica das duas comunidades. Até mesmo uma espécie de força de segurança operava na área de concessão da empresa, independente da força policial do estado do Amazonas.(CASTIEL, 1989, p. 45)
Falam os historiadores que embora às mortes lamentadas durante a construção da E.F.M.M. tenha sido muita, a ferrovia da morte e até mesmo ferrovia do diabo, como chegou a ser denominada a Estrada de Ferro Madeira Mamoré é, na verdade a ferrovia da vida, para Porto Velho e seu povo. E essa importância pode ser medida pelo texto da lei de sua criação, aprovada pela Assembléia Legislativa do Amazonas em seu Art. 2º, conforme:

Art. 2º.. - O Poder Executivo fica autorizado a entrar em acordo com o governo Federal, a Madeira-Mamoré Railway Company e os proprietários de terras para a fundação imediata da povoação, aproveitando na medida do possível, as obras do saneamento feitas ali por aquela companhia, e abrir os créditos necessários à execução da presente lei.(SILVA, 1999; p.83)
É interessante frisar que nos seus primeiros 60 anos, o desenvolvimento esteve ligado às operações da ferrovia. Enquanto a borracha apresentou valor comercial significativo, houve crescimento e progresso, no entanto, com a queda do preço da borracha, tendo como razão, questões políticas, como se verá no próximo item, a situação se reverteu, tendo impactos significativos.

c) A Queda do Ciclo da Borracha
Quando a borracha da Malásia tornou proibitivo o preço da borracha da Amazônia no mercado mundial, a economia regional estagnou. Estagnaram também as cidades. Da vila de Santo Antonio do Madeira, que chegou a contar com uma pequena linha de bonde e jornal semanal ao tempo em que se iniciava Porto Velho, restara apenas uma única construção.
Assim, no período que vai de 1925 a 1960, o centro urbano adquiriu feições definitivas. O sistema viário e o sistema de esgotos da região central são heranças dos previdentes pioneiros; os prédios públicos, o bairro Caiarí, e outros, são provas de que, mesmo em meio ás dificuldades, é possível construir e avançar.
Com a segunda guerra mundial, e a criação dos territórios federais em 1943, ocorreu novo crescimento regional. Isso decorreu das necessidades de borracha e provocou o chamado segundo ciclo da borracha. Mas enfim, com o fim da guerra, novamente a economia regional baseada na borracha, paralisou e com ela a cidade.

d) A Historia Moderna de Porto Velho
A moderna história de Porto Velho começa com a descoberta de cassiterita (minério de estanho) nos velhos seringais no final dos anos 50, e de ouro no rio Madeira. Mas, principalmente, com a decisão do governo federal, no final dos anos 70, de abrir nova fronteira agrícola no então Território Federal de Rondônia, como meio de ocupar e desenvolver essa região, segundo os princípios da segurança nacional vigentes. Porto Velho evoluiu rapidamente, de 90.000 para 300.000 habitantes, como podemos observar adiante no quadro 1, referente a população do estado.
Segundo o que consta em Projeto da Secretaria Municipal de Regularização Fundiária e Habitação do Município de Porto Velho, a migração intensa provocou um crescimento da cidade, especialmente na década de 80 do qual se vê as feridas decorrentes desse crescimento desordenado. Os bairros oriundos desse crescimento desordenado, apresentam-se sem nenhuma infra-estrutura e isto é o resultado de ocupações de terras improdutivas nos arredores da cidade. Dessa forma, a expressão das condições precárias de sua criação, se vê estampada nos nomes desses bairros, quais sejam: Esperança da Comunidade, Pantanal, Socialista, Lagoa, Lagoinha, etc. e mostram ainda essa condição: ruas ainda por asfaltar e sem calçadas, rede de esgotos inexistente, casebres ao lado de belas residências. No entanto, em contraste a essa condição, temos o centro da cidade, uma herança dos desbravadores, apresentando características de urbanização definidas. Mas há males que vem para o bem e, a redução do crescimento da década anterior, permitiu que os moradores e os órgãos públicos implementassem melhorias que já são visíveis, como veremos nos próximos tópicos.(ASTEC/SEMUR, 2009).
e)Porto Velho: a nova era
Após, o período da construção e instalação da Estrada de Ferro Madeira-Mamoré entre (1907-1912), Ciclo da Borracha (1925 a 1960) e o chamamento do Governo Federal na década de 70, períodos que proporcionaram uma crescente populacional, (sendo este último, até o fim da década de 80), houve uma estagnação do crescimento da população, para novamente apresentar novo crescimento e desenvolvimento, na última década, e mais especificamente a partir de 2000 (período este que vem traçando um novo perfil e rumo na historia de Porto Velho). Isto se pode observar no quadro 01, segundo dados históricos obtidos no Anuário Estatístico do Brasil, dados do IBGE de 1970 a 2009 e dados do MEC/INEP, para o Município de Porto Velho.
No quadro 1, a seguir, se vê a evolução em períodos distintos de elevado crescimento, onde mostra Porto Velho nos seus primórdios, e se verifica que esses períodos apresentam situações especificas de desenvolvimento, a partir 1912, quando do encerramento da construção da Estrada de Ferro Madeira – Mamoré, e a retirada dos trabalhadores e ainda, no mesmo período, a elevação de Porto Velho a Município até o presente momento. Vejamos a seguir:

Conforme Revista: Porto Velho em números, Porto Velho possui uma área de 34.082,37 km², e está a 2.589 km da capital federal, limitando-se ao Norte, Nordeste e Noroeste com o Estado do Amazonas; ao Sudeste com os Municípios de Cujubim, Machadinho e Candeias do Jamari; a Leste com os Municípios de Candeias do Jamari e Alto Paraíso; a Oeste com o Estado do Acre e a Republica da Bolívia. Possui 69 bairros e 12 Distritos, quais sejam: Abunã, Calama, Demarcação, Extrema (emancipado em 2010), Fortaleza do Abunã, Jacy-Paraná, Mutun-Paraná, Nazaré, Nova Califórnia, São Carlos, União Bandeirante e Vista Alegre do Abunã. Possui, como uma das funções da hidrovia do Madeira, a exportação de soja e outros produtos por meio do porto de Itacoatiara, no Amazonas, pelo Oceano Atlântico.Se liga ao Acre e ao Sul, Sudeste, Norte e Nordeste do País pela BR 364 e pela BR 319 a Manaus, além, claro, pelo Aeroporto Internacional com vôos para todo o País. (Revista Porto Velho em números: p.8).
Porto Velho, neste momento, vive o quarto ciclo de crescimento e desenvolvimento socioeconômico em sua historia, conforme exposto na Revista Porto Velho em números.  
 Atualmente o município é alvo de mais um processo migratório, provocado pela expectativa de geração de emprego nas obras das hidrelétricas do Rio Madeira: Santo Antonio e Jirau e a instalação de industrias, como a fabrica de cimento e outras, que vem gerando um numero considerável de empregos em suas obras. Outro fator importante é o quantitativo de investimentos de infraestrutura alocado por meio do Programa de Aceleração do Crescimento –PAC, para as obras de saneamento básico, construções habitacionais e da Escola Técnica Federal, além de pavimentação asfáltica, entre outras que também tem sua importância nesse processo.(REVISTA:Porto Velho em Números, 2009; p.10,12).
A cidade conta, na área de educação, com a Fundação Universidade Federal de Rondônia (UNIR), que dispõe de campus avançados em diversas cidades do interior do estado. Possui ainda, várias outras faculdades particulares, entre elas: UNIRON, FIP, FIMCA, SÃO LUCAS, FARO, ULBRA, formando profissionais das áreas de ciências exatas, humanas e sociais, em cursos presenciais e também na modalidade a Distancia; oferece ainda, em varias escolas, cursos de línguas, entre elas: Inglês, Espanhol e Francês. Além, claro, da rede pública e particular de ensino que atende nos níveis: Fundamental e Médio.  Assim, o Município de Porto Velho, com seu quadro de professores, conforme quadro 02, atende os alunos da Educação Infantil e Educação Básica constantes no quadro 03, conforme veremos a seguir:

O quadro 2 demonstra o quantitativo de professores que trabalham com as modalidades de ensino do quadro 3, o qual evidencia a matricula escolar dos anos de 2004 a 2009.
O Município de Porto Velho, através dos Programas do Governo Federal, (principalmente com o PAC), vem investindo na melhoria da cidade, de forma a proporcionar a sua população uma melhor qualidade de vida. Esses investimentos podem ser verificados “in loco”, através de grandes projetos que estão sendo desenvolvidos, pois atualmente, a cidade mais parece um canteiro de obras, com: a) ruas sendo abertas, ampliadas e asfaltadas; b) viadutos e passarelas sendo construído; c) os canais sendo recuperados e urbanizados; d) a construção de moradias (mais de 2500) destinadas a população de baixa renda e residentes as áreas de risco; e) o programa de Regularização Fundiária de Porto Velho e em Parceria com o Governo Federal, cujas escrituras públicas já foram entregues mais de 15.000 (quinze) mil e sem custo aos beneficiários; f) a rede pública municipal de ensino sendo melhorada e com a recuperação de escolas, construção de novas salas e escolas e a contratação de novos professores; g) no sistema de saúde, novos postos, a maternidade, atendimento aos ribeirinhos com o barco entre outros; h) na área rural, a agricultura sendo incentivada a acompanhada com a abertura de estradas e recuperação de outras, além de barco para atender os agricultores ribeirinhos; i) vários projetos de esportes e lazer sendo desenvolvido além da construção de quadras, parques, praças em todos os bairros; j) entre outros ainda na esfera pública municipal.
Mas o crescimento não para por aí, pois grandes empresas vem se instalando na cidade, tais como Furnas, por exemplo, com a construção das Hidrelétricas do Madeira (em Santo Antonio e Jirau) com a instalação das empresas: Odebrech e Camargo Correia, que geram emprego e renda e, tem provocado à chegada de migrantes de outros estados em busca de empregos, gerando novas demandas sociais e, claro, tais demandas requer que Recursos Humanos no setor público, desenvolvam ações voltadas a garantir satisfatoriamente, que essas demandas sociais sejam atendidas.

3.2- Estrutura Administrativa do Município de Porto Velho
a)Evolução de Pessoal no período de 2004 a 2009.


Isto posto, observa-se que houve, nos últimos cinco anos, uma crescente considerável em relação ao numero de servidores de 2004, ou seja, dos 6655 de 2004 está em 2009 com 10.200 ou um crescimento de 65,24%, sendo que desses, o maior contingente se encontra na Secretaria de Educação com 4554 ou 44,64% e, Secretaria de Saúde com 2848 ou 27,92% do pessoal do quadro municipal; os demais, ou seja, 2790 servidores que representa um percentual de 27,43% estão distribuídos em outros 24 órgãos públicos municipais, entre secretarias, órgãos diretos e fundações e que 0,45%, conforme quadro cinco, participaram desta pesquisa.

3.2.1 - Coordenação Municipal de Recursos Humanos.
A Coordenação Municipal de Recursos Humanos é estruturada para o desenvolvimento de atividades inerente aos Servidores Públicos Municipais, com sete (7) divisões internas, conforme se vê no quadro 6, a seguir. Conta ainda com mais vinte e seis (26) divisões externas, ou seja; divisões administrativas (suporte de pessoal), dentro das estruturas das Secretarias, órgão, fundações e coordenações que compõem a estrutura do município, embora dessas vinte e seis divisões administrativas, se tenha trabalhado somente com vinte e uma.

3.2.1.1- Apresentação e Análise dos Dados da Pesquisa
Considerando que a Coordenação de Recursos Humanos presta serviços, principalmente aos Funcionários Públicos do Município de Porto Velho, buscamos na história alguns dados informativos referentes ao desenvolvimento deste Município ao longo de sua historia de crescimento que inicia em 1907 com a Construção da Estrada de Ferro Madeira – Mamoré e, após um período de estagnação, com a elevação da cidade de Porto Velho a Categoria de Município em 02 de outubro de 1914, quais sejam: Com a finalização da Construção da Estrada de Ferro Madeira-Mamoré, em 1912, restaram em Porto Velho 800 (oitocentos) habitantes, mas ao longo de sua história apresentam-se outros ciclos de crescimento provocados por projetos específicos, como pode ser visto no inicio deste capitulo, e hoje o município, 97 anos após, conta com uma população estimada de 382.820 habitantes, entre urbanos e rurais distribuídos numa área de 34.082,37 km²., apresenta um crescimento, considerando-se os últimos nove anos, ou seja, de 2000 a 2009 de, 87,41%. Conta ainda com uma área social em constante crescimento e se define como fator deste crescimento, um sistema educacional amplo entre a rede particular e pública de ensino, com Universidade, Escolas de Educação Básica e Educação Infantil.
Vê-se, conforme dados MEC/Inep que o Ensino Público Municipal atendeu em 2009, na Educação Infantil 9.114 alunos, na Educação Básica 26.157 alunos e, na EJA – Educação para Jovens e Adultos 4.606 alunos; vale salientar que houve um crescimento, levando-se em conta o ano de 2004 a 2009 de 83,34%. E, para atender a esta demanda estudantil de 39.877 alunos, o município conta com um quadro de pessoal na Secretaria de Educação de 4554 (quatro mil, quinhentos e cinqüenta e quatro) servidores dos quais 2938 (dois mil novecentos e trinta e oito) são professores dentre as varias habilitações da competência do município. E apresentou um crescimento, nos últimos cinco anos de 45,85% na contratação de novos professores, conforme se observa a partir do item 3.1, deste capítulo.
O município conta ainda, com significativa expansão na área social, no que se refere ao atendimento a Saúde, apresentando em seu quadro, 2848 (dois mil, oitocentos e quarenta e oito) servidores na Secretaria de Saúde. Esse crescimento ocorre, tanto em atendimento quanto em qualidade desses atendimentos. Conta ainda com um quadro de 2798 (dois mil, setecentos e noventa e oito) servidores, para as demandas das demais secretarias; dentre essas, a Secretaria de Administração com 377 (trezentos e setenta e sete) servidores, e, dentre os quais, se encontram àqueles com lotação na Coordenação de Recursos Humanos, espaço destinado a esta pesquisa.

a) Dados de Formação e Funcionais - Quadros 6 a 11.

Como vimos no quadro 6, acima, a Coordenação de Recursos Humanos, conta com sete divisões internas, e com vinte e seis (26) divisões administrativas nas secretarias e outros setores, na esfera municipal, compondo assim, sua base de atendimento aos servidores públicos municipais, parceiros e comunidade.
Para o desenvolvimento de suas atividades, conta com (1) um coordenador geral, (7) sete Chefes de Divisão no âmbito do RH e, outros servidores, para a execução das atividades inerente a cada uma das divisões constantes do quadro acima e mais a participação indireta dos (26) vinte e seis chefes das Divisões Administrativas das secretarias e órgãos que compõe a administração municipal, incluindo-se fundações e coordenações diversas.
Salienta-se que esses chefes administrativos auxiliam o setor de recursos humanos com o controle diário dos servidores no exercício de suas atividades, informando mês a mês a freqüência através do boletim mensal, bem como, abertura de processos e licenças, além de outros assuntos de interesse dos mesmos. Esses chefes são, na verdade, mediadores entre servidores e Coordenação de Recursos Humanos.

No que se refere à tempo de serviço relativo à função de chefias constantes do quadro 7, se observa que os mesmos apresentam em sua maioria, menos de dois anos, ou seja; dos vinte e seis pesquisados e ocupantes de função de chefia, quinze possui menos de dois anos no cargo e os outros dez, varia entre três e cinco anos, e somente hum possui mais de cinco anos na função. Isso implica em observarmos que as divisões estão em constante mudança; mudanças essas que podem se caracterizar como positivas ou negativas.

Conforme quadro 8, se observa que 61,5% dos chefes de divisão, na coordenação de Recursos Humanos ou nas Divisões Administrativas, são servidores do quadro permanente do município e somente 38,4% são servidores sem vinculo empregatício efetivo, contribuindo com seus conhecimentos e práticas, no serviço público.

Quanto aos itens do quadro 9, referem-se às atividades básicas desenvolvidas pelos servidores chefes das divisões e outros, lotados nessas divisões no dia a dia. Aqui se verifica, tendo em vista a complexidade de RH, que as atividades citadas são da rotina de recursos humanos e, embora tenham dito que participam de reuniões, não fazem referência a nenhuma atividade estratégica, nesta categoria.

Observa-se no quadro 10, a formação escolar da maioria dos servidores, ou seja, 56,5% possuem ensino médio e 23,9% são graduados; 10,8% pós-graduados e os demais, ou seja; 8,6% ensino fundamental. Em relação às funções de chefia com graduação ou pós-graduação, ressaltamos que 53,84% desses são graduados ou pós-graduados e que 46,15% somente o nível médio. Isto posto, observa-se que o nível educacional está sendo priorizado nas investiduras de cargos e ou funções de confiança.

No que se refere aos dados do quadro 11, os servidores com formação superior específica para a área de administração e recursos humanos, acumulam juntos um percentual de 34,7% em relação às outras formações de nível superior e os servidores de ensino médio.

b)Política de Formação
Em relação à Política de formação dos Servidores, o quadro 12, abaixo, evidencia o quantitativo dos colaboradores desta pesquisa, que realizaram cursos e treinamentos de formação e capacitação proporcionados pela administração publica, como ações de RH, para o crescimento pessoal e o desenvolvimento das  habilidades e competências profissionais dos servidores a serviço de servidores.

A Coordenação de Recursos Humanos, ao que se observa, vem investindo na formação e capacitação dos servidores e para tal, utiliza-se da Fundação Escola do Servidor Público, órgão que faz parte da Secretaria de Administração para promover a formação continuada, e observou-se ainda que sessenta e nove setenta por cento dos colaboradores, participaram de cursos de capacitação. Verifica-se ainda, que a maioria participou de algum tipo de curso ou treinamento/capacitação para o exercício de suas atividades enquanto funcionário público e prestador de serviços aos recursos humanos do município. E, como se pode observar no quadro 13, abaixo, 36 dos 46 pesquisados diz que os cursos têm contribuído para a melhoria dos serviços prestados.

c)Motivação/Satisfação dos Servidores e Ambiente de Trabalho
Nos quadros, 14, 15, 16, 17 e 18 a seguir, podemos observar os dados referentes ao nível motivacional ou de satisfação que apresentam os servidores lotados nas divisões de recursos humanos e divisões administrativas, suporte do setor de recursos humanos das secretarias.

No quadro 14, vemos que 82,6% ou seja, (38) trinta e oito servidores acreditam que as políticas de RH e as ações destas políticas vêm atendendo satisfatoriamente a demanda dos servidores do município, porém, (4) quatro deles não acredita e outros (4) quatro dizem que a demanda é atendida parcialmente, ou seja, mais ou menos. E neste caso, é necessário maiores investimentos em aperfeiçoamento de servidores e em recompensas.

O quadro 15, acima, mostra que vinte e cinco (25) servidores ou 54,34% dizem que os salários são bons; (15) quinze ou 32,60% acham mais ou menos, (04) quatro ou 8,69% dizem ser ruins e (2) ou 4,34% não respondeu a questão. De qualquer forma, a maioria acredita que os salários são bons.

O quadro 16, demonstra como ocorre a comunicação entre as divisões e coordenação, demonstrando quantitativamente as maneiras utilizadas, ou seja, isso se dá por meio de reuniões entre os chefes de divisão de recursos humanos e o coordenador e, entre estes e os chefes das divisões administrativas e destes aos servidores em geral. Podemos observar que existe um percentual de 84,78%, com a comunicação através de documentos, reuniões parciais e gerais, direta, individual e, ainda por outros meios. De qualquer forma, se nota que a comunicação acontece, conforme a maioria, entre reuniões e documentais.
No quadro 17, a seguir, observamos a reação dos servidores no que se referem aos incentivos para se manterem satisfeitos e ou motivados e, dos 46 (quarenta e seis) servidores, 40 (quarenta) citam o respeito dos chefes, 35 (trinta e cinco) dizem ser o respeito dos colegas e outros 35(trinta e cinco) que são os cursos de capacitação, ou seja; dos servidores participantes da pesquisa, 26(vinte e seis) são chefes e 20 (vinte) são servidores comuns das divisões.

Ressalta-se que o respeito entre as pessoas é importante para manter a equipe afinada e que cursos melhoram conhecimentos individuais e contribuem significativamente para melhorar a estima do servidor e ajustar a equipe, tornando-a participativa e motivada. E neste sentido, a prefeitura, através dos Recursos Humanos, vem investindo nos servidores para a melhoria da qualidade de vida e do trabalho.

Neste quadro 18, se observa o valor dado à satisfação ou motivação dos servidores. Dos participantes, trinta disseram que sua satisfação está entre 50 e 70%; dois classificaram em 50%, três deles, entre 70 e 90% e onze, acima de 90%. Isso nos levar a crer que esse grau de satisfação tem relação com o quadro 17, onde registra sua satisfação com os cursos, o respeito entre os grupos e chefias. Percebe-se com as colocações “um que” de humanismo, de valorização das capacidades, fazendo parte do RH.

d)Legislação em  vigor

Para a questão do quadro 19, podemos perceber que grande parte dos servidores conhece a legislação utilizada por e para recursos humanos, porém, destes (46) participantes, (26) deles, são chefes das divisões. Mas o mais importante neste caso é que, em relação a legislação que instrui as ações de funcionários públicos, como o Regime Jurídico, CLT, Estatuto dos Servidores e Plano de Carreiras, a maioria tem conhecimento, além dos Decretos e Pareceres que são muito utilizados pela administração do Município de Porto Velho.

e) Dados do Gestor/Coordenador de Recursos Humanos

Em relação à escolaridade e o tipo de contrato de seu gestor/coordenador, vemos que todos sem exceção conhecem a formação do Coordenador, bem como, o tipo de contrato, pois somente seis dos quarenta e seis, não sabem ou não responderam. Observa-se aqui que existe um nível de transparência administrativa.
f)Características Gerais para um Gestor de Recursos Humanos no Espaço Público

Observa-se que, 56,52% acreditam que um coordenador deve possuir escolarização superior; 19,56% que pode ser com nível médio; 21,73% dizem que com capacitação pode ser qualquer nível e, somente 2,17% acha que qualquer escolaridade, pois o cargo é político.

A leitura do quadro 23, acima, caracteriza as competências ou qualidades àquele que se dispõe a trabalhar em Gestão de Recursos Humanos e, então, conforme apuração geral dos itens, 88,8% respondeu sim as questões, evidenciado às competências básicas a um gestor para recursos humanos e 11,1% “não sabe” ou “não respondeu”.

3.2.1.2 - Análise dos dados
Após a apresentação e leitura dos dados da pesquisa, observamos que:
a) na Coordenação Municipal de Recursos Humanos, se contou com a participação de 25 servidores lotados em suas divisões e, nas demais secretarias e órgãos públicos, participaram, por serem apoio de RH, um servidor de cada, num total de vinte e um (21), perfazendo (46) participantes no total. E esses, forneceram as informações pertinentes ao resultado deste trabalho.
b) A Coordenação de Recursos Humanos da Administração Municipal de Porto Velho vem, principalmente através da Fundação Escola do Servidor Público, possibilitando que estes servidores se capacitem para melhorar-se enquanto pessoa e enquanto prestador de serviços à comunidade;
c)quanto a: conhecimento, motivação e eficácia, isso ganha expressão quando os próprios servidores buscam oferecer serviços eficazes e principalmente, quando declaram que os cursos realizados têm contribuído com a sua qualificação pessoal e profissional e que a eficácia dos serviços está sendo um alvo a ser atingido; assim, se observa que 69,70% (sessenta e nove, setenta) por cento dos servidores, participaram de cursos de capacitação e, desses, 78,26% (setenta e oito, vinte e seis) por cento, acreditam que os cursos têm contribuído para a melhoria da qualidade dos serviços.
d) Vimos que 82,6% (oitenta e dois, seis) por cento dos colaboradores, acreditam que a maneira como vem sendo orientado o atendimento aos usuários tem sido satisfatória; assim, como também é satisfatória os níveis de comunicação, entre as divisões de recursos humanos , pois 84,78% (oitenta e quatro, setenta e oito) por cento, assim o definem.
Entretanto, embora acreditem que os serviços tenham melhorado significativamente nos últimos anos, ainda existe a necessidade de melhoramentos e incentivos, como declarou alguns servidores quando perguntados se a administração estava produzindo o melhor:
a)Falta de um sistema de informações que atendam completamente os interesses do RH das secretarias;
b)Ainda existem metas a serem cumpridas neste ano;
Ainda assim, podemos observar que motivação para o desempenho e pela busca da eficiência e eficácia dos serviços, é palpável, pois:

a) 56,52% dizem que os melhoramentos se devem a salários;
b)54,34% a gratificações extras,
c) 76,08% aos cursos de capacitação;
d)4,34% a cursos de graduação;
e)2,17% a cursos de pós-graduação,
f) 21,73% a liberdade de ação,
g)86,95% ao respeito dos chefes;
h)76,08% ao respeito dos colegas;
i)56,52% as atividades recreativas e de lazer.

Nesse contexto, podemos afirmar que a Coordenação de Recursos Humanos da Secretaria Municipal de Porto Velho, tem buscado produzir eficiência para alcançar a eficácia de suas ações. Isso ocorre quando se vê que os servidores estão se aperfeiçoando através dos cursos oferecidos pela administração pública e isso se caracterizam na mostra de que mais de 50% das pessoas que prestam os serviços em recursos humanos e para recursos humanos, possuem, independentes do nível de ensino que possua,  alguma qualificação para a área de atuação.
Esta pesquisa evidenciou ainda, as características necessárias a um gestor de recursos humanos, no setor público, tanto em seu aspecto pessoal quanto profissional, para obter sucesso na liderança dos setores de RH, neste caso, da Secretaria Municipal de Administração do Município de Porto Velho, que conta com 10.200 (dez mil e duzentos) servidores lotados em unidades administrativas com as mais variadas funções, quais sejam: educação, saúde, regularização fundiária e habitação, serviços básicos, desenvolvimento urbano, desenvolvimento rural, turismo, arrecadação, fiscalização, ação social, esportes e lazer, meio ambiente, transito, projetos e obras, planejamento, entre outras. Valem salientar que em cada uma dessas áreas, existe um “mundo particular” com características próprias e “servidores” pessoas humanas, também com suas necessidades individuais que precisam ser atendidas para que possa garantir, com a sua satisfação, a satisfação daqueles a quem presta seus serviços.
Passemos ao gráfico que evidencia as tais características para um perfil de gestor para recursos humanos no setor público em Porto Velho.

Fonte: Autor com base nos dados do Quadro 23, p.

Ao observarmos o gráfico acima, podemos verificar que;
a) Ser idônea e íntegra = 86,9%. A letra “a” representa o caráter do individuo a ocupar a função de gestor, ou seja, ele precisa ser uma pessoa idônea e integra.
b) Possuir habilitação na área de atuação = 91,30%. A letra “b” caracteriza o mínimo de habilitação na área de atuação.
c)Possuir censo de justiça = 100%. A letra “c” demonstra os níveis de censo de justiça que desejam os servidores para um gestor.
d)Conhecer os valores e cultura da empresa = 65,2%. A letra “d”, evidencia o conhecimento dos valores e cultura da empresa que o gestor precisa.
e)Conhecer a Legislação de Pessoal e demais, com referencia aos trabalhadores = 100%. A letra “e” caracteriza o nível de conhecimento em relação às legislações pertinentes e principalmente a de pessoal, desejáveis.
f)Ter ético e imparcial = 80,4%. A letra “f” diz que a pessoa precisa ser ético e imparcial diante as questões de recursos humanos.
g)Ter liderança estratégica para tomada de decisão; ser negociador = 97,8%. A letra “g” exemplifica os níveis de liderança estratégica para tomada de decisão;
h)Ser responsável e eficiente = 100%. A letra “h”  mostra que a pessoa precisa ser responsável e eficiente.
i)Ser Ágil e eficiente nas tomadas de decisão, se necessário = 76,0%. A letra “i” que precisa ser Ágil e eficiente nas tomadas de decisão, quando necessário.
j)Saber resolver conflitos, usando bom senso, imparcialidade e justiça; ser capaz de apaziguar = 84,7%. A letra “j” demonstra a capacidade para resolver conflitos, usando bom senso, imparcialidade e justiça; sendo capaz de apaziguar;
k)Ser capaz de diferenciar habilidades individuais e utiliza-las para elevar a qualidade dos serviços = 93,4%. A letra “k” caracteriza no gestor a capacidade de diferenciar habilidades individuais e utiliza-las para elevar a qualidade dos serviços.
l)Ser capaz de ouvir a opinião dos subordinados e discutir com o grupo as possibilidades de uso = 100%. A letra “l” faz alusão a capacidade que o gestor de ter para ser capaz de ouvir a opinião dos subordinados e discutir com o grupo as possibilidades de uso de tais opiniões.
m)Configurar-se como modelo aos subordinados e clientes, sendo responsável, motivado, ético, idôneo, integro e inovador = 86,9%. A letra “m” determina o grau de responsabilidade do gestor ao configurar-se como modelo aos subordinados e clientes, sendo responsável, motivado, ético, idôneo, integro.
n)Ser capaz de pensar o amanhã e ir introduzindo mudanças que elevem a qualidade dos serviços = 80,4%. A letra “n” faz menção a capacidade do gestor em pensar o amanhã e ir introduzindo mudanças que elevem a qualidade dos serviços.
 o)Ser provedor do crescimento profissional e pessoal dos componentes da equipe = 97,8%. A letra “o” faz referencia a habilidade de ser provedor do crescimento profissional e pessoal dos componentes da equipe.
p)Ser capaz de promover meios que elevem a motivação da equipe valorizando a atuação de cada um = 91,3%. A letra “p” demonstra que ele deve ser capaz de promover meios que elevem a motivação da equipe valorizando a atuação de cada um.
q)Manter a postura pessoal com caráter firme e honesto = 97,8%. A letra “q” se refere a conduta do gestor mencionando que ele deve manter a postura pessoal com caráter firme e honesto
r)Saber lidar com as diferenças pessoais, reconhecer as capacidades individuais  e, promover a qualidade dos serviços, mantendo a equipe motivada
 = 86,9%. A letra “r” caracteriza o saber lidar com as diferenças pessoais, reconhecer as capacidades individuais e, promover a qualidade dos serviços, mantendo a equipe motivada.
Assim se encerra a Apresentação e Analise dos dados desta pesquisa que buscou responder as questões sobre o Departamento de Recursos Humanos e, neste caso especifico, sobre a Coordenação de Recursos Humanos no Espaço Público: Evolução das Práticas e Perfil de Recursos Humanos em Porto Velho e, passo as considerações finais, no intuito de responder as inquietações iniciais, no que se refere ao problema levantado, ou seja; os serviços de RH têm atendido a demanda dos usuários e se são suficientes ou precisa melhorar?

CONCLUSÃO
Ao me propor pesquisar “O RH no Espaço Público: Evolução das Práticas e Perfil de Recursos Humanos em Porto Velho”, meu interesse se refletia na preocupação com a área, tendo em vista a realização deste curso e, por ter sido funcionária pública por trinta anos, atuando, a maior parte deste tempo, em função que me direcionava à área de recursos humanos. O estudo pretendeu, portanto, identificar se os serviços prestados possuíam eficiência e eram eficazes, atendendo a demanda de usuários. Durante seu desenvolvimento pude fazer uma reflexão sobre o que sejam eficiência e eficácia no serviço público, bem como, sobre as características indispensáveis a um perfil para recursos humanos no âmbito da administração pública e, especificamente, no município de Porto Velho.
Segundo afirma Granjeiro e Castro (2000, p. 34)
O servidor público é um ser societário. É um ser de comunidade. Vive em grupo.Trabalha em grupo e, comumente, para grupos. Sua tarefa está voltada para a clientela do serviço público, seja essa constituída por servidores ou por segmentos outros da sociedade externa. Assim, ele é um contribuinte individual a lidar com outros contribuintes individuais.
Conforme os autores citados, do servidor trabalhando em grupo e para grupos, surge à necessidade de clima organizacional, de cultura organizacional, do estabelecimento de planos de persuasão, tais como administrar conflitos, enfim; é por isso que a área pública, o RH, sem sombra de dúvida, se constitui verdadeiramente operante, tendo em vista que desenvolve atividades relacionadas em vários contextos nas diferentes áreas que o serviço público envolve e, desse modo, é necessário que a administração pública e, principalmente o setor de recursos humanos, esteja atento às particularidades de cada uma de suas diferentes funções, tendo em vista que trata com o humano e, o humano requer tato, quando na resolução de problemas a ele ligado.
E neste contexto,
A competitividade do setor exprime a consciência de se buscar alternativas para a diferenciação... As pessoas tendem a ser um elemento chave para as organizações, na obtenção desta vantagem competitiva. É importante, porém, que os gestores estejam conscientes da importância do fator humano no contexto organizacional.(...) O setor de recursos humanos deverá possuir consistência e flexibilidade para possíveis mudanças no ambiente organizacional. O profissional de recursos humanos deverá possuir conhecimentos e habilidades compatíveis com a função do cargo e necessita atualizar seus conhecimentos continuamente, para estar preparado para estas mudanças organizacionais. É importante o gestor de pessoas, rever a sua forma de atuação, analisar seus pontos fortes e pontos fracos e planejar a aquisição de novos conhecimentos para dar maior sustentabilidade às suas ações. (KREPK; GONZAGA, 2008, p. ).

Conforme os autores citados, o profissional que atua na área de RH precisará “[...] possuir conhecimentos e habilidades compatíveis com a função do cargo e necessita atualizar seus conhecimentos continuamente [...]”. A partir dessa afirmação e da leitura dos dados da pesquisa, acredito que o “humano e sua motivação” está sendo trabalhado por e para RH, no momento em que servidores são valorizados em suas áreas de atuação com cursos de capacitação profissional disponibilizados pela administração pública, possibilitando o crescimento pessoal e profissional dos mesmos. No entanto, ressalto que as competências adquiridas são pessoais e, não está diretamente ligada à empresa, mas ainda assim se faz necessário esse aperfeiçoamento, pois agrega valor ao empregado e possibilita retorno à empresa e, neste caso, vem agregando qualidade aos serviços públicos em prol de seus usuários.
Entendo ainda, que esses investimentos elevam a qualidade profissional dos servidores públicos, tornando-os eficientes, capazes de realizarem suas atividades com desenvolturas, agilidade e competência, primando sempre não só pela eficiência, mas, principalmente, pela eficácia, sendo esta aqui entendida como a capacidade de realizar o que tem que ser feito com mais economia, tanto de tempo, como de recursos humanos, materiais e financeiros, resolvendo o problema ou necessidade. Isso se tem observado, nos últimos anos, no RH, uma vez que seus servidores vêm atuando com conhecimento no que se referem as suas funções. Em razão disso, concorda-se que a Coordenação de Recursos Humanos do Município de Porto Velho vem atuando em sintonia com os anseios dos usuários; uma vez que estes estão sendo atendidos por pessoas habilitadas e compromissadas com seus pares, ou seja, com os usuários de RH que também são servidores públicos municipais e, que, para além de apenas cumprir tarefas, buscam soluções para os problemas.
A pesquisa nos mostrou que a forma como vêm sendo executadas as ações de RH, quer sejam elas a níveis de informação, comunicação e agilidade dos atendimentos, está atendendo a demanda, no entanto, ainda existem melhorias que devem ser implantadas, tais como:
a)melhorar o sistema de informação para agilidade das atividades entre secretarias, facilitando com isso o cotidiano dos funcionários e usuários, embora 82,60% tenham classificado como “boas” essas atividades e, 78,26% achem que a maneira de atuação esteja atendendo a demanda e 84,78% acreditam que a comunicação é muito boa entre os setores;
b) implementar uma política de cargos e salários que atenda a todos os servidores em quaisquer níveis de atuação, de acordo com suas qualificações profissionais, embora 54,30% ache que seus salários sejam “bons”.
Tudo em acordo com o que a pesquisa possibilitou, no que se referem às questões como “humanismo, valores, cultura, conhecimento e motivação”, atributos necessários que conduz a eficiência de recursos humanos e, indispensáveis para alcançar a eficácia dos serviços, no atendimento à demanda, acredito que o Município de Porto Velho, através da Coordenação de Recursos Humanos da Secretaria Municipal de Administração vem, gradativamente, cumprindo seu papel, quando propicia aos servidores meios para a valorização e o crescimento pessoal e profissional dos mesmos e, em favor dos usuários deste setor, os funcionários públicos municipais.
A pesquisa tencionava obter do Coordenador de Recursos Humanos, algumas respostas sobre a estrutura físico-organizacional do setor, principalmente no que se referem à legislação, equipamentos, política de atendimento e a própria condição em relação a pessoal. Porém, como não foi possível, em razão, talvez de sua agenda, as conclusões a que chegamos, foram com base na pesquisa junto aos servidores de RH. No entanto, esta teria tido uma ancoragem, com certeza, mais significativa se a contribuição do Coordenador tivesse ilustrado este trabalho. Assim, fica a sugestão, para “aqueles” que deste trabalho fizerem uso, buscar junto a Coordenação de Recursos Humanos os projetos políticos de RH.
Entretanto, como este se propunha a evidenciar as características para um perfil de recursos humanos, foi abordado aspectos que nos propiciaram os requisitos necessários para um gestor de recursos humanos na esfera pública e, principalmente, na Coordenação de Recursos Humanos da Secretaria Municipal de Administração do Município de Porto Velho.
Assim, comungo com os autores que fundamentaram este estudo, no sentido de que para gerenciar funcionários públicos e desenvolver políticas adequadas as várias funções administrativas, quais sejam: educação, saúde, obras, serviços básicos, desenvolvimento urbano, desenvolvimento rural, turismo, arrecadação, fiscalização, ação social, esportes, lazer, meio ambiente, transito, projetos, planejamento, regularização fundiária e habitação, entre outras, o Gestor deve ter os conhecimentos e habilidades necessárias e compatíveis com a função.
Também não poderia deixar de citar neste texto um autor que, mesmo não sendo da área de administração de recursos humanos, muito tem a nos ensinar. Falo do educador Paulo Freire (1996), que tanto enfatizou que o ser humano é um ser do inacabamento. Estamos sempre em processo de crescimento intelectual e pessoal. Outro ensinamento deste educador é o de que lado a lado se ensina e lado a lado se aprende. Isso é valioso também para o setor de RH, pois nem sempre é o grau de escolaridade que garantirá o bom desempenho de Recursos Humanos, mas a capacidade humana de aprender com os outros e ao mesmo tempo ensinar aos outros.
Assim, das habilidades necessárias no conhecimento da função, o gestor precisa estar aberto à atualização continua, de forma que esteja sempre preparado para enfrentar as mudanças na organização.Assim sendo, é fundamental ao gestor, rever continuamente sua forma de atuação, analisando seus pontos fortes e fracos, e planejando a aquisição de novos conhecimentos, pois estes lhe darão maior sustentabilidade às ações, tendo em vista que a cada uma dessas áreas de atuação, existe um “mundo particular” com características próprias e “servidores” pessoas humanas, também com suas necessidades individuais que precisam ser atendidas, garantindo a satisfação pessoal e daqueles a quem presta seus serviços. E imprescindível que o gestor de recursos humanos, e neste caso, numa organização pública, seja preciso, claro e objetivo nos parâmetros julgados indispensáveis por definirem objetivos e as políticas de RH e que, a filosofia seja baseada na participação das bases da organização, de forma a envolver o maior numero de funcionários possíveis e tornar as ações de recursos humanos mais legíveis.
Encerro estas considerações, na esperança que este trabalho possa servir de parâmetro para um desenvolver eficiente de recursos humanos.

Bibliografia

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Publicado em 04/02/2011

Currículo(s) do(s) autor(es)

Eloir Machado Pacifico - (clique no nome para enviar um e-mail ao autor) - Professora da Rede Pública de Ensino no Estado de Rondônia, desde 1978 e graduada em Pedagogia pela Universidade Federal de Rondônia. Desenvolveu atividades de Gerenciamento Escolar em várias escolas Estaduais, na Cidade de Porto Velho - RO.

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