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PROJETO RODÍZIO DE LÍDERES

Dulce Consuelo R. Soares

Objetivo
O Projeto Rodízio de Líderes tem como objetivo proporcionar aos 4 colaboradores  do setor: Suporte/Produtos vivenciar um processo de Desenvolvimento e Aprendizado tendo como referencial epistemológico o Paradigma Luz Borges; facilitado e mediado pelo setor Gestão de Pessoas da ITQ com a coordenação da diretora de RH da organização;  o projeto deseja identificar o colaborador com potencial de SUPER VISÃO para assumir a vaga que está aberta, valorizando sempre a prata da casa, outro objetivo é possibilitar a emergência de outros líderes, respeitando as singularidades e as peculiaridades de cada um, descobrindo assim os talentos para prover uma política de Recursos Humanos que leve em consideração aquilo que o funcionário “faz e tem de seu melhor” garantindo o prazer no trabalho e proporcionando o cumprimento do seu dever enquanto cidadão, fortalecer e ampliar os vínculos tanto externos bem como os internos dos funcionários em questão; procurando otimizar uma dinâmica de relacionamento que vibre na freqüência de um TIME. O projeto irá proporcionar exercitar os três tipos de liderança (autocrática, democrática e laissez - faire) vivenciando situações que caberão articular por cada um deles tais lideranças.

Justificativa
O projeto justifica-se por proporcionar ao colaborador ITQ vivenciar a conduta mais econômica do ser humano: a aprendizagem. Esses colaboradores estarão numa situação real e também  de simulação, pois poderão ser gestores de setores que ainda virão a existir na ITQ. Justifica-se também por ser o setor de Produtos/Suporte: “depositário” de todas as atividades da e na empresa, procurando então, fornecer/possibilitar recursos internos à eles para que possam  administrar melhor o estresse e  desempenhar suas tarefas com produtividade.

Enquadre
O projeto terá a duração de 9 meses. Cada colaborador terá como tempo de mandato 3 meses; haverá encontros quinzenais com a coordenadora do projeto com o objetivo de acompanhar, avaliar e intervir no gestor do setor; instalando nas lideranças o exercício das três hipóteses; procurando sempre ter o foco na saúde, independente de que colaborador for, ativando novas maneiras de pensar, agir e sentir. A cada término de mandato, os colaboradores vivenciarão com a coordenadora um processo de auto avaliação do gestor e avaliação verbal da equipe envolvida, procurando verificar os erros e acertos de cada gestão,  exercitando a humildade, aprendendo com o erro e o acerto do colega.  Teremos na equipe um colaborador que não participará do Rodízio de Líderes por dois motivos: o colaborador foi recém promovido para o setor e o segundo motivo é que este desempenhará um papel de “termômetro” no grupo, pois estará sempre “fora” do papel de líder, ocupando o papel de liderado em todas as gestões, podendo então, assistir e dar o seu depoimento sobre o  desempenho da três lideranças.

“Trabalho valorizado é melhor desenvolvido!”
Wellington Targino

“A avaliação no término da gestão.”

Relatório do Rodízio de Lideres - Supervisor de Produtos: Wellington Targino

     O objetivo deste relatório é compartilhar o processo de ensino – aprendizagem  do setor de produtos. Nossa empresa elegeu este setor como Projeto Piloto de construção e desenvolvimento de líderes, pois nossa meta é Valorizar a Prata da Casa, desenvolvendo a médio prazo nossos colaboradores. Estou compartilhando o Programa e Desenvolvimento do Supervisor com o objetivo de democratizar a Visão Super para o nosso Time.   
Durante esses três meses, eu e Wellington tivemos encontros  quinzenais totalizando seis encontros. O início da gestão de nosso supervisor foi 15/09/03  e o seu término 12/12/03.
Nosso objetivo é favorecer a construção da práxis de um SUPERVISOR; fazer cursos de liderança é muito importante porém, sabemos que é bem diferente de vivenciar a liderança na pele, sabemos que existem vários tipos de liderança: a autocrática, a democrática, e a laissez- faire; a psicologia nos ensina que devemos ativar todas essas modalidades, o difícil é calibrar/ dosar essas posturas. Existem momentos que precisamos ser paternalistas/autocráticos, principalmente quando o grupo de liderados necessita ser acolhido. A presença do “Pai” no sentido psicanalítico, tecendo regras e limites estruturantes, são fundamentais para se instaurar um clima de produtividade.  O lado laissez – faire, permitindo que a equipe de liderados fique um “pouco solta” tendo seus ensaios de autoria/ independência. E a postura democrática,  possível enquanto processo de articulação entre as duas posturas anteriores e dificílima enquanto produto, conotando um eterno vir a ser.  É o outro que  também nos autoriza  ser democrático, através da fala/ reconhecimento.
     Em nosso primeiro encontro discutimos as tarefas e a distribuição das mesmas: dos analistas de suporte/homologadores e do supervisor, construindo os papéis/ cargos de cada um. No segundo encontro  trabalhamos a Técnica do Genograma (técnica psicológica da Terapia Familiar) nosso objetivo era importar o conceito da Teoria Sistêmica usado nesta técnica e aplicar como estratégia e exercício existencial de liderança, nosso gestor foi preparado para identificar suas possibilidades e dificuldades e colocá-las à trabalho psíquico, para poder administrar com mais imparcialidade às dos outros, discriminado o que é dele e o que é do outro. Nossa proposta é identificar a saúde os talentos de cada um; não negamos as dificuldades, só não começamos por elas, por uma questão epistemológica. No terceiro encontro mergulhamos com mais profundidade, nos pré -requisitos de um supervisor e constatamos que além de ter uma boa visão de futuro, ou seja, uma Visão Super, analisando possibilidades: a nível otimista, realista e pessimista, é necessário ter uma conduta empática (saber se colocar no lugar do outro), descentrar ( pensar com a lógica do outro para melhor entendê-lo) e desenvolver a capacidade da escuta, além de ser criativo, comprometido, responsável, cuidadoso, discreto e capaz de rever seus próprios conceitos e valores, ou seja,  uma pessoa suficientemente flexível.       
     No quarto encontro nosso gestor recebeu a tarefa de construir nossa matriz genérica de produtos, para a instalação de indicadores de desempenho, matriz essa adaptada pelo QDT, onde houve a participação em outro momento de outros funcionários; o caráter inédito que Wellington traz é a aplicabilidade desse quadro nos  produtos, além de criar na rede uma pasta para cada cliente interno de seu setor, distribuindo as tarefas de seus liderados, identificou e compartilhou comigo e com Rubio o talento na arte de homologar do nosso Thiago Jorge, a motivação natural e espontânea em trabalhar na nossa empresa de nosso Kozio, independente do projeto: Rodízio de Líderes, oportunizando à ele, o pontapé inicial  de nossa Home Page, atingindo os outros colegas: como Thiago e Luiz Antonio. Neste projeto todos tiveram a oportunidade de experimentar o lugar do EU e o lugar do NÓS de forma alternada, em alguns momentos a página ficava na responsabilidade de alguém específico e em outros momentos de todos.
     No quinto encontro nosso gestor traz informações de nossos clientes externos sobre a atuação do suporte/ produtos, colaborando com a relação processo x produto de nosso setor, mantendo inclusive a excelente  imagem de nossa empresa ITQ, ressignificada por Rubio em julho/2003 numa viagem ao Banco Bradesco.

O sexto encontro foi (12/12/03) com o objetivo de avaliar ganhos e perdas da gestão, do projeto e de nossos encontros quinzenais. O resultado está registrado num relatório que recebemos como um presente de reconhecimento e profissionalismo de Wellington. Este relatório foi desenvolvido por nosso gestor demonstrando sua Autoridade no sentido de autoria e a autonomia. Vale ressaltar que constatamos mais uma vez, a sinceridade e a honestidade de nosso Wellington, quando verbalizou para mim:

 -“Dulce tive momentos que não pude supervisionar, por estar sendo solicitado por outros colegas por conta das necessidades de muito trabalho que a nossa empresa atravessa.”

 Bom... O que uma empresa espera de um funcionário, encontramos em todos vocês, principalmente em nosso Wellington Targino!

Obrigada pelo o apoio dos colegas do setor e de toda empresa!

E nossas Boas Vindas ao novo gestor Thiago Jorge que inicia seu processo de aprendizagem no dia 15/12/03 à 15/03/03.
Um abraço,
Dulce Consuelo R. Soares
Diretora de RH.
Trabalho valorizado é melhor desenvolvido!
Avaliação da Gestão do Setor de Produtos


Durante esses 3 meses da minha Gestão no Setor de Produtos, acredito que ficou marcada pelos seguintes pontos:

1. Levantamento de Suportes Pendentes de Fechamento.
- Este levantamento nos trouxe uma visão de qualidade, pois passamos a ter domínio dos suportes que realizamos.

- Passamos a saber como foram aplicadas as soluções nos clientes (“Pós-Suporte”).

- Trouxe um benefício muito grande para nosso cliente, pois eles puderam resgatar clientes e suportes perdidos.

2. Levantamento das atividades e tarefas para o Setor de Produtos, em se tratando de homologação e suporte (telefone, e-mail e comercialização).

- Neste ponto conseguimos levantar as atividades do Setor, para realização das homologações dos produtos, baseando-se no início em estimativa para o prazo da concretização da tarefa, posteriormente poderemos estimar com maior precisão essas tarefas.

- Após esse levantamento, começamos a definir para homologações os testes básicos, começando com o produto CobW.

3. Gestão na Criação da Home Page da ITQ.
- Este projeto foi desenvolvido com a participação de todos os funcionários da empresa, onde a execução efetiva do Setor de Produtos, através dos funcionários Alexandro Kozio, Thiago Jorge, Wellington Rogerio e Luis Antônio, que foi uma grande força no processo final para lançamento desse projeto.

4. Resgate da parceria com a Equipe do DSC.
- Conseguimos resgatar a parceria com nosso principal cliente.

- Obtivemos o feedback da equipe do DSC da qualidade do nosso atendimento, em se tratando em velocidade no atendimento, nas soluções aplicadas, como também, no atendimento por telefone.

Dificuldades na Gestão
- No início do processo houve resistência, por parte de pessoas e da própria equipe, onde o Diretor Rúbio teve que intervir. Neste momento as reuniões com a Dulce foram muito importantes para mim.

- Supervisionar e realizar as atividades e tarefas do dia-a-dia.

- Tiveram momentos onde não pude supervisionar, por causa das atividades envolvidas, principalmente nesse período que estamos realizando a Incorporação do BCN.

Destaco: Relação de confiança com a equipe.


Postos principais a realizar no Setor de Produtos
- Conclusão dos pontos pendentes para Home Page da ITQ, que são:

- Criação do link Suporte em nossa Home Page, contendo o FAQ, Histórico dos Suportes e Guia do Implantador.
- Link de Download dos Produtos Grátis.

- RH Online, adicionar as fotos que a Dulce me passou dos treinamentos. Estas fotos estão com o Fernando Ruas, pois ele ficou de scanear em casa.

- Continuação do item 2, finalizando o CobW e depois passando para os demais produtos.

- Gestão para construção da Intranet.

- Gestão para o início novo Gerência de Problema, que é o mecanismo onde registramos os atendimentos e suportes, incluindo o controle de erros dos nossos produtos, etc. Este processo atual é lento, não nos agiliza no resgate de informações estatísticas, etc.

- Rever a atuação no processo de Homologação dos produtos, relacionamento com o Banco, documento de liberação de versão e principalmente autonomia.

Thiago Jorge

“A presença da gestão prática”

Relatório do Rodízio de Líderes – Supervisor de Produtos: Thiago Jorge.
     O Projeto Rodízio de Líderes visa desenvolver e facilitar  a “Visão Super” do Colaborador ITQ, nosso objetivo é prover nossa empresa e ratificá-la como um espaço de aprendizagem humana; adotando uma política de recrutamento interno, valorizando Sempre a Prata da Casa. O trabalho de RH caminha numa visão preventiva, pensamos empresa, sempre a curto, médio e longo prazo. É deste pensamento que nasce a idéia do Projeto: Rodízio de Líderes. A cada etapa do projeto constatamos o seu caráter de aprendizagem (mudança de comportamento), pudemos em alguns momentos perceber várias atuações de nossos colegas e de nós mesmos, nosso Wellington em um de nossos encontros confirmou que sua gestão foi primeira, nos dois sentidos:  de ordenação e no sentido de hoje constatar que tem mais ferramentas de atuação de que dispunha na sua época de líder do setor; pois aprendemos com os acertos e erros dos colegas; daí a relevância do projeto.

(...) “Ninguém educa ninguém sozinho, os homens se educam em comunhão” (Freire, 1990)  
    
     Hoje, temos nosso segundo participante deste projeto cumprindo seu mandato: Thiago Jorge e “passando a bola” para o terceiro líder: Alexandro Kozio. Desejo realmente que nesta passagem tenhamos erros inéditos, pois se repetirmos os mesmos erros teremos a possibilidade de ficar sempre na repetição, ou então ter a chance de nos ‘flagrar’ e promover a  mudança de comportamento que necessitamos.

     Esta gestão teve um caráter especial: foi à segunda gestão, estávamos todos mais adaptados a essa nova rotina de líderes, a possibilidade de  (re)desenhar a atuação, coisa que não pôde ser acionada na primeira gestão, justamente por ser a primeira, estamos vivenciando mais uma vez uma etapa importante, pois na troca dos líderes temos a oportunidade de rever nossos vínculos, tanto internos quanto externos, além de nos humanizar. 

Aqui temos um ponto para refletir...
     Devemos administrar os três tipos de liderança: autocrático, democrático e laissez – faire, calibrar essas tipologias não é nada fácil, esse é o desafio...

     Posso falar que nesta gestão tive a oportunidade de mergulhar no Eu Interior de Thiago e dizer que gostei de ver as potências que lá habitam, inclusive tivemos oportunidade de vermos todos juntos, mais no final, de seu mandato, ações bem interessantes, como a preocupação e o cuidado de termos nossa Intranet, nossa apresentação no mundo externo através do crachá, o auxílio paletó entre outras.
     Quando Thiago iniciou sua gestão, tinha um alvo que desejava muito atingir, a instalação de uma prática registrada quase que cronometrada pelos seus liderados com o objetivo de rascunhar os indicadores de desempenho e com isso disparar os materiais primários para a confecção de uma ferramenta de produção que atendesse as necessidades do time ITQ; isso não foi possível de ser realizado; acredito que estaremos mais maduros para tal empreendimento daqui há uns 6 meses numa projeção otimista, pois o alvo eleito por Thiago é extremamente complexo por vários motivos que trabalharemos na avaliação do projeto; eu diria que a construção de tal ferramenta irá organizar e até mesmo estruturar nossa produção de software, o que é extremamente atípico nesta área.

     Foram 4 encontros, mais duas intervenções por telefone no mês de janeiro com o objetivo de (re) organizar e (re) dimensionar a postura do líder, tivemos que acionar alguns trunfos da Psicologia, como dinâmicas que contribuem para um fortalecimento de vínculos e delimitação dos mesmos, convite para ser jurado no processo seletivo do aux. Adm./ ampliando a visão: dentro/ fora que envolvem todos os processos, técnica de aconselhamento, técnicas da psicolinguística e leitura do livro Zapp! Com o objetivo de recapturar o desejo, o motivo e a alegria do gestor, além de resgatar o princípio maior do projeto: A Aprendizagem Humana.

     Teremos na próxima semana novas motivações e mobilizações, estou confiante de que  a equipe de produtos possa vivenciar esse novo momento de forma (res) significada
(dando um novo sentido), pois este exercício visa desenvolver a Visão Super em setores que ainda irão nascer...

     “Na verdade, nossos colaboradores estão ‘emprestando’ seu jeito de pensar, agir e sentir para nos fundamentarmos e nos prepararmos quando estivermos diante da situação ‘verdadeira’, pois estamos experenciando uma situação ‘simulada’, os liderados estão por vir, portanto lembrem-se estamos diante de parceiros que proporcionam a (re) construção de nós mesmos.”

Recebam da forma que desejavam ser recebidos, o Colaborador Alexandro kozio!

Psicopedagogia: Aprender é para todos!

Alexandro Kozio

“A presença de um bom planejamento.”

PLANO DE GESTÃO

INTRODUÇÃO
O que estou fazendo aqui? Por que estou aqui? Para onde vou? Quem sou eu?

Não é raro ouvirmos questionamentos como esses. Volta e meia nos deparamos diante de perguntas típicas como essas. São perguntas que fazemos e ouvimos de pessoas, quando estas não conhecem as regras do jogo e não tem um plano de jogo que as levem a conhecer e a garantir onde querem chegar. Agora imagine um grupo composto de pessoas assim?!

Diante disto e muito mais, venho aqui apresentar um “Plano de Jogo”, para facilitar as outras pessoas, ao meu redor, a entenderem o propósito que iremos percorrer, pois não adianta planejar cada ação se não tiver um direcionamento.

Neste “Plano de Jogo” estarei descrevendo os objetivos, metas e regras, fáceis de serem aplicadas, que produzirão excelentes resultados em um curto espaço de tempo que está sendo proporcionado a nós.

OBJETIVOS
- Levá-los a dar-se a si mesmos e aos outros “o presente” de obter maiores resultados em menos tempo, ou seja, levá-los a descobrirem o líder que há dentro de si mesmos;

- Instruir, disciplinar e inspira essas pessoas a realizar suas tarefas de um modo melhor do que elas pensam poder fazer sozinhas, isto é, motivá-los a trabalhar arduamente e prepará-los para trabalhar em equipe, como um TIME. Sendo organizados, somos muito mais produtivos;

- Levá-los a entender o motivador número um das pessoas: o FEEDBACK sobre os resultados, pois será isso que nos manterá em atividade e mostrará a competência individual de cada um. E através do feedback poderemos conhecer nossos pontos fortes, as oportunidades de melhoria e os pontos que são importantes para a empresa, que irão nos manter ligados aos objetivos organizacionais da empresa.

- Por fim, levá-los a um envolvimento, melhoramento da qualidade e satisfação do cliente, de forma a promover a causa da empresa, de um modo tal que tanto a empresa quanto as pessoas saiam ganhando.

PREMISSAS

1. Manter, pelo menos, uma vez por semana, reuniões regulares com a equipe. Inicialmente com duração de 60 minutos, com a finalidade de ouvi-los, enquanto relatam e analisam a semana anterior, os problemas que enfrentaram, e o que precisa ainda se realizado para que em seguida, possamos traçar planos e estratégias para a semana a seguinte;

2. Cada pessoa terá um cubo mágico, o qual, cada cor deste será utilizado como medidor de comportamento. Semelhante aquele pequeno galo que usávamos em nossa estante para indicar a previsão/estado do tempo lá fora. Tal cubo servirá como um divisor de águas, de forma a determinar a sua acessibilidade por parte de outros a ele. É fato que não precisamos disto, mas como seres humanos e, que nem sempre acordamos com o “pé direito”, quero usar isto como um disparador, a fim de com isso tentar suprir a falta de expressão que às vezes temos, quando outros ultrapassam os nossos limites.

Legenda e determinação das cores:

Amarelo – Bom dia
Azul – Mau dia
Branco – Ótimo dia
Laranja – Normal mais para cima
Verde – Normal mais para baixo
Vermelho – Péssimo

3. Utilizarei pequenos cartões de visitas com palavras de motivação para reforço positivo. Trata-se de elogios que se darão muito mais além de atitudes práticas e palavras verbais, para fornecer um feedback sobre o desempenho, de forma transparente. Com isso quero criar e utilizar a regra do Elogios-Minuto, cujo tem o lema: “Ajude as pessoas a alcançarem seu pleno potencial. flagre-as fazendo alguma coisa certa”.

Isso se dará quando uma pessoa fez alguma coisa certa, aproxima-se e estabelece contato, para atender os seguintes objetivos:

3.1. Levá-los a sorrirem juntos imediatamente;
3.2. Levá-los a conhecer exatamente o que foi feito certo – e de modo especifico;
3.3. Dizê-los o quanto fiquei satisfeito com o que fazem certo e como isto ajuda à empresa e às outras pessoas que nela trabalham;
3.4. Encorajá-las a continuar procedendo assim;
3.5. Deixar claro que apoiamos o sucesso delas na empresa.

Tal premissa funcionará como um ato de reafirmar ou redirecionar o desempenho das pessoas da equipe.
 
4. A cada dia teremos que trazer uma novidade

5. Desejar que todos os que trabalham comigo sintam-se seguros, porque todos saberão, desde do inicio, o que eu farei e por quê.

O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe?

Qual a diferença entre uma equipe e um grupo?

Existe diferença entre grupo e equipe ? A Revista Você S.A. de julho/2003 trouxe uma matéria sobre a importância de mudar de Grupo de Trabalho e evoluir para a Equipe de Trabalho. No Grupo, cada um faz apenas o seu serviço, só se interessa em aprender o seu próprio trabalho e preocupa-se apenas com suas metas. Já numa Equipe, todos sabem fazer todo o trabalho na Equipe, todos se preocupam em aprender e as metas são comuns a Equipe.

De fato, existe apenas uma única pergunta-chave a fazer a si próprio, quando estiver tentando decidir se seu grupo constitui ou não uma equipe: Será que todos os membros de meu grupo compartilham, pelo menos, de um objetivo que só pode ser atingido pelo esforço conjunto de todos?

Pense em seu grupo de trabalho. Há algum objetivo comum? É preciso que vocês todos trabalhem em conjunto para poder alcançá-lo? Caso a resposta seja afirmativa, esse grupo caracteriza-se como uma equipe.

O objetivo ou objetivos comuns são a diferença entre um grupo e uma equipe. Assim, dentro de uma organização, existem diversas equipes e diversos grupos e, a qualquer momento, cada um nós pode pertencer a vários grupos ou equipes.

Os requisitos, benefícios e riscos especiais de equipes são acionados assim que pelo menos um objetivo comum exija a união de esforços. Isso porque o objetivo ou objetivos precisam ser igualmente compreendidos por todos os membros da equipe, e os esforços em conjunto precisam ser coordenados. Como conseqüência, os riscos normais dos altos níveis de interação e comunicação aumentam, assim como se ampliam as possíveis recompensas que provem da colaboração e cooperação bem-sucedidas.

Alguns dos problemas mais comuns que surgem nas equipes de trabalho:

- muitas pessoas não sabem ao certo o que elas ou os outros devem fazer;
- com freqüência, o objetivo ou objetivos nunca são claros – pessoas diferentes têm idéias diferentes sobre quais são os objetivos!
- há competição tanto dentro da equipe quanto fora dela;
- está entregue a própria sorte;

Transformando grupos em equipes de trabalho
Quando uma equipe é uma superequipe?

Quando os membros da equipe estão direcionados na busca de um propósito comum, que podem trabalhar juntos facilmente e ter relações de trabalho positivas.

Características principais das superequipes:

1- Comunicação: eficaz e agradável entre seus membros: Na formação de uma equipe, precisamos manter abertos, limpos, sem interferências ou ruídos todos os canais de comunicação! A gente às vezes fala uma coisa e as pessoas entendem outra completamente diferente. Superequipes comunicam-se ativamente;

2- Relacionamento: É necessário haver compromisso dos membros da equipe quanto ao crescimento e ao sucesso pessoal de cada um, bem como para a realização dos objetivos.

Como membros da equipe, precisamos nos conhecer e nos fazer conhecidos. Cada um de nós tem seus pontos fortes, mas também seus pontos fracos. Quando nos conhecemos fica mais fácil ajudar uns aos outros, cobrir as deficiências uns dos outros e assim “fechar brechas” na equipe.

Precisamos desenvolver a cooperação e a integração entre os membros para respeitamos as individualidades e sabem ouvir;

3- Conhecimento: Cada um de nós precisa conhecer profundamente todo o seu trabalho, o que temos que fazer na equipe e pela equipe. Ele precisa conhecer os objetivos e ser esclarecido para poder ensinar aos outros. Isso fala de desenvolvimento de processos que visem ao aprimoramento contínuo de seus próprios métodos e produtividade.

Precisamos ser pessoas que busquem altos níveis de criatividade e habilidade para lidar com os assuntos mais difíceis, sutis e geradores de conflitos;

4- Unidade: Não existe equipe sem unidade. Hoje os estudiosos afirmam que quanto maior a diversificação de estilos e personalidades numa equipe, maior será o seu desempenho!

É possível nós imperfeitos formarmos uma equipe perfeita em unidade? Sim, desde que tenhamos o mesmo modo de pensar, agi, falar e ânimo.

De forma prática, o que podemos fazer para alcançarmos essa perfeição de Unidade em nossa equipe?

- Falar sempre a verdade;
- Dedicar-se a equipe; velar por essa unidade;
- Lutar por essa unidade;
- Nunca falar mal de um dos membros da equipe e nem permitir que o façam;
- Ser sincero;
- Confiar na equipe;
- Submeter-se as decisões tomadas na equipe;
- Submeter-se ao líder;
- Ajudar uns aos outros!

Conclusão
No entanto, tão importante quanto saber reconhecer uma superequipe é estar apto a reconhecer quando você não precisa de uma, ou precisa estar em uma. Uma equipe eficiente é aquela que alcança suas metas. Muitas metas não precisam de superequipes. Nesses casos, criar uma superequipe é, na melhor das hipóteses, um luxo desnecessário, na pior, motivo para desilusões.

O grande desafio das Empresas na transformação de grupos em equipes de trabalho é criar a cultura do "nós" :

- "Nós" significa: todos os subordinados e gerentes, matriz e filiais e todos os departamentos e áreas;
- Cada um cuida do seu cliente interno;
- Todos se sentem responsáveis pelo produto final e pelos resultados da Empresa;
- A qualidade do relacionamento é valorizada;
- As pessoas sentem-se integradas e felizes.

Estruturar uma equipe, é identificar potencial, competências e como cada um pode contribuir para o alcance dos resultados, além da harmonização dos diferentes estilos individuais. Conhecer cada um no aspecto pessoal e profissional é requisito fundamental para conseguir a integração dos talentos e das emoções.

Para o indivíduo, fazer parte de uma equipe bem estruturada, representa uma oportunidade de perceber o trabalho como uma nova forma de relacionamento e de liberação do potencial criativo.

Para a Empresa, montar equipes bem estruturadas pode representar a diminuição de desperdícios, sucesso nos programas de qualidade, eficiência nos processos internos, idéias inovadoras, melhoria da qualidade do ambiente e conseqüentemente dos resultados.

Este é o Paradigma da Nova Era : transformar os talentos individuais em competência coletiva.
O que você está disposto a fazer pela sua equipe? Até onde você vai...?

O Estilo do Colaborador Interno da ITQ
O COLABORADOR ama a organização para a qual ele trabalha. Isso quer dizer que ele se preocupa com o futuro da companhia, já decidiu que vale a pena transformar possibilidades para servir a comunidade maior. Se ele tem dúvidas ele as deixa fora da sala de reunião, faz o mesmo com suas neuroses, e sobre o que ele gosta e não gosta. Ele evita o cinismo e o desdém dentro de si mesmo e os afasta quando está falando com os participantes. Ele guarda suas opiniões pessoais e usa qualquer método para receber os "insights" objetivos dos participantes.
O COLABORADOR é um guia e não um participante. As perguntas dele são elaboradas para conseguir toda a criatividade e sabedoria do grupo. Ele entende que cada contribuição contém um "Insight" e, também, que a tarefa dele e a do grupo é esclarecer que este insight é para ajudar o grupo inteiro. Ele não dá respostas mas faz muitas perguntas para solicitar a sabedoria, torná-la clara, trabalhá-la com outros -"insights" e fortalece o grupo para criar um consenso aceitável e, ao mesmo tempo, tendo o comprometimento do grupo. Às vezes ele faz perguntas ingênuas para descobrir as raízes das idéias discordantes, por meio disso mostrando os valores diferentes e dando uma base para entendimento e resolução. Ele acha que cada participante tem uma
perspectiva importante para contribuir e, naturalmente, motiva as pessoas tímidas para participar, e as pessoas mais falantes para ouvir bem. Ele promove claridade para capacitar os participantes a contribuir com suas idéias em frases curtas e sucintas que dão imagens claras.
O COLABORADOR se prepara extensivamente. Então ele estabelece um novo contexto claro para a tarefa, pedindo dados dos participantes sobre suas expectativas em relação aos resultados desejados para a interação do grupo. Ele tem claramente em mente o objetivo dessa interação, o tempo necessário para pensar, interpretar e discutir o impacto necessário nos participantes. Dentre muitas interações, um objetivo experiencial é para o grupo concluir que já tem poder e autoridade para suas decisões. Ele se familiariza com a historia da organização, o ambiente corrente de operação externa e a atmosfera Interna de trabalho.
O COLABORADOR se preocupa com o processo e com os resultados. Ele mantém a interação mudando a favor de uma decisão. Quando não tem um consenso na arena crítica, ele facilita uma decisão sobre o processo necessário para produzir o consenso. Consenso entre o grupo será o fator guia não considerado certo ou errado. Ele acha que a realidade vai se revelar no tempo natural quando o grupo continua seu trabalho. Ele acredita que nem todos os assuntos devem ser esclarecidos no momento que são levantados.
O COLABORADOR é um ser humano refletivo. Regularmente ele cria tempo para o grupo refletir sobre o significado do trabalho dele (do grupo). Ele mostra e obtém humor que libera tensões e dá alívio descontínuo do trabalho intensivo. Ele facilita pulos intuitivos que utilizam as capacidades do cérebro direito e catalisa criatividade corporativa, uma alta força motivadora que produz comprometimento. Ele exige conclusões claras sobre decisões feitas e garante documentações objetivas do trabalho do grupo para cada participante. Então ele prepara o caminho para implementação.

APOIADORES DA EMPRESA
Identificação e avaliação dos apoiadores da empresa que definem a sua identidade (Fornecedores, Colaboradores, Clientes Comunidade)

IDENTIDADE
(QUAL É A NOSSA MISSÃO, OBJETIVOS)
Definir através de trabalho participativo quais são: Propósito da empresa , Missão , Metas de futuro

CRENÇAS
(O QUE NOS MOTIVA E NOS DÁ PERMISSÃO)
Identificar através de trabalhos formais e informais com as pessoas , as crenças que permeiam a empresa e ajustar as distorções

CAPACIDADES
( QUE CAPACIDADES TEMOS? QUE ESTRATÉGIAS USAREMOS?)
Avaliar o potencial técnico existente na empresa, direcionar e adequar para os objetivos

COMPORTAMENTOS
(QUE AÇÕES PRECISAMOS TER)
Treinar pessoas para ações necessáriasao alcance dos resultados

AMBIENTE
( QUANDO E ONDE?)
Avaliar e acompanhar a atuação na empresa e mercado

Fonte: http://www.gabiate.com.br (Versão adaptada)

Relatório do Rodízio de Líderes - Supervisor de Produtos: Alexandro Kozio.
     Como em todas as gestões, essa também teve um caráter especial, por dois motivos: por ser a última gestão do Projeto Rodízio de Líderes e por ter uma predominância na variável transcendental; esta variável carrega a união do Eu interior com o Eu Coletivo ancorado nas dimensões da fé e dos valores.
     Tivemos a oportunidade de ter um líder que gerou esta supervisão previamente, além de sinalizar algumas posturas desses dois tipos de EU; nosso Kozio teve  a vantagem de aprimorar sua gestão baseado nas  anteriores, porém ser o terceiro líder é tão desconfortável quanto ser  o primeiro; sabemos que o nível de exigência aumenta naturalmente conforme flui o processo.
     Na primeira reunião com o líder kozio ficou registrado através de seu plano de ação que funcionamento/ dinâmica profissional desejamos para o  colaborador ITQ. Aqui vale ressaltar que Kozio pôde transitar pelos Princípios ligados ao ato de aprender do Paradigma Luz Borges: Atividade (movimento interno, de busca, de pesquisa, nosso líder estudou como ser e estar o papel do supervisor que tem e faz SUPER VISÃO). Criatividade (inventividade em ação) através das idéias: do cubo, dos elogios minuto e do modo de ser colaborador ITQ. Autoridade no sentido de Autoria; a forma como conduziu esses três meses, marcou sua atitude com uma postura diferenciada. Liberdade (relação do prazer x dever) onde pôde exercitar com seus liderados, construtos sobre: direitos, deveres, justiça, etc.    

Eis o esboço do Plano de Ação de nosso gestor:

Motivador número 1:
O feedback sobre os resultados;
isso além de agilizar o processo de trabalho, dá ao profissional uma senha sobre este seu lado, amplia o respeito pelo colega de trabalho, pois passamos a ser percebidos pelo o outro, como alguém confiável, responsável em nossas atitudes profissionais.

A importância de OUVIR o colega, o colaborador ITQ.

Motivador número 2:
O cubo como ferramenta de estado de Humor;
favorecendo alternativas para todos avaliarem como o colega pode e/ou deve ser abordado em determinado dia; minimizando os conflitos interpessoais.

Motivador número 3:
Elogios Minuto;
Esses elogios nascem de uma observação simples, e de uma boa dose de boa vontade, nos autorizando “(...) a flagrar o outro, fazendo a coisa certa.”

investir nosso pensamento na saúde do sujeito, no talento, naquilo que ele tem de melhor, pois “ ninguém é totalmente bom ou totalmente mau”; exercitar a dinâmica das três hipóteses sempre; observando se tais possibilidades estão com o foco na saúde ou na doença, isso contribui muito para o nascimento dos elogios minuto, pois nós humanos sentimos e sabemos pelo sentimento se tal elogio é legítimo ou se é para “inglês ver”.

Esta gestão legitima e  legaliza através deste relatório as regras ITQ..

As Regras Básicas de Convivência de nossa Cultura ITQ.

Regra 1: O aprendizado da cultura do NÓS: Primeira Pessoa do Plural
compartilhando os talentos individuais em competência coletiva
“Aqui não temos o dono da bola; a bola é de todos nós.”

Regra 2: “Aprender  a pescar”, se lançar, ousar, arriscar, para desenvolvermos e ampliarmos nossa Autonomia, se comprometendo dando nome ao seu processo de autoria.

Desenvolvimento da AUTONOMIA.

Regra 3: Buscar  saber o que o OUTRO ESPERA DELE.
contribui muito para identificarmos qual o melhor caminho profissional que  podemos tomar, através de 3 visões: a minha, a do colega e o cenário organizacional .

Regra 4: A preocupação com o Processo x Produto e a internalização dessas regras.
Na verdade, precisamos colocar tudo isso que já sabemos na prática, pois a grande dificuldade é operacionalizar; mas é preciso fazer essa MUDANÇA.

Regra 5: Esperar do colaborador ITQ o melhor; lembrar que nosso time é formado por pessoas do bem e que estão em processo de Desenvolvimento x Aprendizado contínuo como todos nós humanos.

O Foco sempre na Saúde!

Bibliografia:
HARDINGHAM, A . Trabalho em Equipe. São Paulo, NOBEL, 2000.
Informativo: Patologia News - SBPC

Publicado em 03/09/2004


Dulce Consuelo R. Soares - Psicopedagoga Clínica/ Institucional/ Pedagoga/ Professora de Arte Educação da Unesa no RJ/ Professora de Filosofia da Esil Sociedade Educacional e Autora do Livro infantil: A Caixinha de Insetos de Pedro: uma leitura psicopedagógica da escola do aluno e do professor

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